Membangun keunggulan bersaing (Competitive Advantage)

Sebuah perusahaan mencoba mencapai keunggulan bersaing untuk setiap bisnis di mana dia ada di dalamnya. Suatu keunggulan bersaing dapat didefinisikan sebagai faktor apa saja yang dapat memungkinkan organisasi untuk mendeferensiasikan produk atau jasanya dari produk atau jasa pesaing guna meningkatkan Market Share. Sama halnya, ahli perencanaan strategik Michael Porter mengatakan bahwa ”strategi bersaing mengarah kepada suatu posisi yang mampu-laba dan mampu-dukung berhadapan dengan kekuatan yang menentukan persaingan industri”

Ada beberapa cara yang dapat ditempuh perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing. Kepemimpinan biaya,satu strategi kompetitif,berarti bahwa perusahaan berupaya untuk memjadi pemimpin –biaya-rendah dalam sebuah industri. Sebagai contoh, Wal-Mart merupakan pemimpin biaya industri khusus,suatu keunggulan bersaing yang disebabkan karena sistem distribusinya berdasarkan satelit yang unik,dan kenyataan bahwa dia pada umumnya menjaga biaya lokasi toko tetap pada titik minimum dengan menempatkan toko pada tanah berbiaya rendah di luar kota-kota bagian selatan yang berukuran kecil sampai sedang.

Diferensiasi adalah strategi bersaing kedua. Dalam sebuah strategi diferensiasi,sebuah perusahaan berupaya untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang dimensi yang secara luas dihargai pembeli. Dengan demikian,Volvo menekankan keselamatan mobilnya,Apple menekankan kemampugunaan dari komputer-komputernya,dan Mercedes Benz menekankan kehandalan dan mutu. Seperti Mercedez Benz perusahaan-perusahaan biasanya dapat memungut harga premium jika mereka berhasil memancangkan tuntutan mereka untuk menjadi secara hakiki berbeda dari para pesaing mereka dalam beberapa hal yang didambakan.

Fokus adalah strategi yang dilakukan untuk mengambil pasar berdasarkan segmentasinya sehingga produk yang dipasarkan hanya ditujukan untuk pasar tertentu atau kalangan tertentu saja.

SDM sebagai keunggulan bersaing

Dalam dunia pasar yang global dan bersaing ketat dewasa ini,mempertahankan keunggulan bersaing dengan menjadi pemimpin biaya rendah atau diferensiator menempatkan suatu premium besar pada pemilikan suatu angkatan kerja yang kompeten dan sangat setia. Mobil berbiaya rendah,bermutu tinggi seperti dari Toyota dan Saturn bukan sekedar hasil dari mesin otomatis yang canggih. Sebaliknya itu semua merupakan dari hasil karyawan yang sangat setia yang semuanya bekerja keras dan berdisiplin diri untuk memproduksi mobil-mobil terbaik dengan biaya serendah mungkin.

Banyak ahli telah menekankan peran strategik yang mengikat para karyawan bermain dalam membantu perusahaan mereka mencapai keunggulan bersaing. Sebagai contoh, ahli perencanaan strategik C.K. Prahalad dan Gay Hamel mengatakan bahwa keunggulan bersaing justru tidak terletak dalam diferensiasi sebuah produk atau jasa atau menjadi pimpinan dengan biaya rendah melainkan juga dalam menjadi mampu untuk menyalurkan keterampilan khusus perusahaan atau Kompetensi Inti (core competency) dan cepat menanggapi kebutuhan pelanggan dan gerakan-gerakan pesaing. Dengan kata lain,keuntungan bersaing terletak “…dalam kemampuan manajemen untuk mengkosolidasi teknologi lingkup korporasi dan keterampilan produksi kedalam kompetensi yang memberi kuasa kepada bisnis individual untuk cepat beradaptasi dengan peluang-peluang yang berubah”. Dengan demikian,membangun ketanggapan tersebut berarti bergantung pada komitmen dan disiplin diri dari karyawan,karena mereka bakal harus menanggapi lebih cepat dengan wewenang lebih besar dan lebih sedikit penyeliaan ketimbang yang bahkan diharuskan untuk karyawan lima atau sepuluh tahun yang lalu. Akibatnya dewasa ini sering sekali para kader dari karyawan setia itulah yang membantu membedakan antara perusahaan-perusahaan yang berhasil dan yang tidak berhasil. Seperti dikemukakan seorang ahli :

Dalam sejumlah organisasi yang bertumbuh sumber daya manusia sekarang dilihat sebagai suatu sumber dari keunggulan bersaing. Ada pengakuan yang besar bahwa kompetensi yang khas diperoleh melalui keterampilan karyawan yang benar-benar dikembangkan,kultur organisasi yang khas,proses manajemen,dan sistem. Ini kontras dengan tekanan tradisional pada sumber daya manusia yang dapat ditransfer seperti peralatan….Semakin lama,semakin dikenal bahwa keunggulan bersaing dapat diperoleh dengan angkatan kerja bermutu tinggi yang memampukan organisasi untuk bersaing berdasarkan ketanggapan pasar,mutu jasa dan produk yang terdeferensiasi,dan inovasi teknologis.

Manajemen Sumber Daya Manusia yang Strategik

Kenyataan bahwa karyawan dewasa ini adalah sentral untuk pencapaian keunggulan bersaing telah mengarah ke munculnya bidang yang dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia strategik. Manajemen sumber daya manusia strategik telah didefinisikan sebagai “ tautan dari SDM dengan tujuan dan sasaran strategik untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inovasi dan kelenturan “ Dengan kata lain,itu merupakan “ pola dari penyebaran sumber daya manusia terencana dan kegiatan-kegiatan yang dimaksudkan untuk memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya”. SDM strategik berarti menerima fungsi SDM sebagai mitra strategik dalam formulasi dari strategi-strategi perusahaan,juga dalam implementasi strategi-strategi tersebut melalui kegiatan-kegiatan SDM seperti perekrutan,seleksi,pelatihan,pengimbalan personil.

Sementara SDM strategik mengakui kemitraan SDM dalam menstrategisasi proses,istilah strategi SDM merujuk kepada jalan tindakan SDM khusus yang direncanakan perusahaan untuk berupaya mencapai sasarannya. Dengan demikian,satu dari sasaran utama Federal Express adalah mencapai tingkat superior dari jasa pelanggan dan kemampulabaan yang tinggi melalui angkatan kerja yang sangat setia. Dengan demikian strategi SDM keseluruhannya mengarah kepada membangun suatu angkatan kerja yang setia,lebih disukai dalam lingkungan bukan serikat kerja.Komponen khusus dari strategi SDM FedEx menyusul dari sasaran dasar itu: menggunakan berbagai mekanisme untuk membangun komunikasi dua arah yang sehat;menyaring manajer potensial yang nilai-nilainya tidak berorientasi orang;memberikan gaji yang sangat bersaing dan insentif pembayaran kinerja;menjamin seluas mungkin perlakuan yang adil dan keamanan karyawan bagi semua karyawan;dan melembagakan berbagai kegiatan promosi dari dalam yang diarahkan pada memberikan karyawan setiap peluang untuk menggunakan sepenuhnya keterampilan dan bakat mereka ketika bekerja.

Peran SDM sebagai Mitra Strategik

Riwayat panjang personil/SDM sebagai staf atau fungsi kepenasihatan telah mewariskan suatu reputasi yang agak miskin: ada yang cenderung melihatnya sebagai kurang dari itu. Sebagai contoh,satu pandangan bahwa SDM itu langsung operasional dan bahwa kegiatan SDM sama sekali tidak strategik. Menurut garis penalaran ini,kegiatan-kegiatan SDM sebenarnya “..mencakup pemadam kebakaran-kebakaran kecil,mamastikan bahwa orang dibayar pada hari yang tepat;iklan pekerjaan yang tidak melewati deadline surat kabar; seorang penyelia yang cocok direkrut untuk shift malam pada waktu sebelumnya;dan manajer yang sama itu mengingat untuk mengobservasi proses yang seharusnya sebelum memecat perwakilan penjualan baru yang tidak berfungsi”

Sebuah pandangan yang lebih canggih (namun barangkali tidak lebih akurat) atas SDM adalah hanya untuk “mencocokkan” strategi perusahaan. Dalam pandangan ini peran strategik SDM adalah untuk menyesuaikan praktek SDM individual (perekrutan,pengimbalan,dll) agar cocok dengan strategi perusahaan khusus dan strategi bersaing. Menurut pandangan ini,manajemen puncak mengupayakan sebuah strategi-seperti membeli lotus dan selanjutnya SDM diminta menciptakan program-program SDM yang dituntut untuk secara berhasil mengimplementasikan strategi perusahaan tersebut. Seperti dikemukakan oleh dua ahli perencanaan strategik “sistem manajemen SDM harus disesuaikan pada tuntutan-tuntutan strategi bisnis”. Gagasan di sini adalah bahwa “bagi strategi organisasi tertentu manapun,pada pokoknya ada strategi SDM yang sepadan dengannya”

Pandangan ketiga adalah bahwa manajemen SDM itu merupakan suatu mitra sejajar dalam proses perencanaan strategik. Menurut pandangan ini peran manajemen SDM adalah bukan sekedar menyesuaikan kegiatan-kegiatannya pada tuntutan strategi bisnis,juga tentu saja tidak sekedar menjalankan tugas operasional sehari-hari seperti memastikan bahwa karyawan sudah dibayar. Sebaliknya,menurut pandangan ketiga ini,kebutuhan untuk mendorong angkatan kerja sebuah perusahaan kedalam suatu unggulan bersaing berarti bahwa manajemen SDM harus menjadi mitra sejajar,baik dalam formulasi dan implementasi dari strategi bersaing dan mencakup seluruh organisasi perusahaan.

Peran SDM dalam Perumusan Strategi

Merumuskan sebuah rencana strategik keseluruhan perusahaan menuntut pengidentifikasian,penganalisisan,dan pengimbangan dua perangkat kekuatan;peluang dan ancaman eksternal perusahaan di satu pihak,dan kekuatan dan kelemahan internalnya di pihak lain.

Inilah saatnya manajemen SDM strategik muncul. Pertama,manajemen SDM dapat memainkan peran dalam apa yang oleh para perencana strategik disebut Pengamatan lingkungan (environmental scanning),dengan kata lain,menindentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman yang mungkin penting bagi keberhasilan perusahaan.

Sama halnya,manajemen SDM adalah suatu posisi yang unik untuk memasok inteligensi bersaing yang mungkin bermanfaat dalam proses perencanaan strategik.

SDM juga berpartisipasi dalam proses formulasi strategi dengan mensuplai informasi sehubungan dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.Sebagai contoh,keputusan IBM untuk membeli Lotus barangkali didorong oleh konklusi IBM bahwa sumber daya manusianya sendiri tidak memadai untuk memampukan perusahaan agar kembali menempatkan posisinya sebagai pemimpin industri dalam sistim jaringan,atau sekurang-kurangnya untuk cukup tepat melakukannya.

Kekuatan dan kelemahan dari sebuah sumber daya manusia perusahaan dapat memiliki satu efek pada kelangsungan hidup dari pilihan strategik perusahaan. Sebagai Contoh, “situasi dimana kemampuan sumber daya manusia berfungsi sebagai kekuatan yang mendorong dalam formulasi strategi terjadi kalau disana ada kemampuan (manusiawi) yang unik”. Disini sering kita temukan sebuah perusahaan membangun strategi barunya di sekitar keunggulan bersaing yang berdasarkan SDM. Sebagai contoh,dalam proses pengotomatisasian pabrik-pabriknya,pabrikan peralatan pertanian John Deere mengembangkan sebuah angkatan kerja yang berbakat luar biasa dan ahli dalam otomatisasi pabrik. Ini pada gilirannya mendorong perusahaan untuk membangun sebuah divisi teknologi baru untuk menawarkan jasa otomatisasi kepada perusahaan-perusahaan lain.

Peran SDM dalam Strategi Pelaksanaan

Dapat kita lihat dengan jelas bahwa Manajemen SDM dapat memainkan peran penting dalam eksekusi atau implementasi yang berhasil dari sebuah rencana strategik perusahaan.

Manajemen SDM mendukung implementasi strategik dalam sejumlah cara yang lain. Sebagai contoh, SDM dewasa ini sangat terlibat dalam pelaksanaan strategi perampingan dan penstrukturan kembali pada kebanyakan perusahaan,melalui mencari pekerjaan lain untuk karyawan yang dilepas (outplacing),melembagakan rencana pembayaran kinerja,mengurangi biaya pemeliharaan kesehatan,dan melatih karyawan.