Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut organisasi untuk membuka diri terhadap tuntutan perubahan dan berupaya menyusun strategi dan kebijakan yang selaras dengan perubahan lingkungan bisnis dan akan bergantung pada kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan. Artinya suatu organisasi mampu menyusun strategi dan kebijakan yang ampuh untuk mengatasi setiap perubahan yang terjadi. Keberhasilan penyusunan kebijakan dan strategi organisasi akan didukung lebih banyak fungsi manajerial yang ada. Salah satu bidang fungsional strategi yang menjadi perhatian adalah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Manajemen SDM merupakan bidang strategis dari organisasi. MSDM harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang prilaku manusia dan kemampuan untuk mengelolanya. Oleh sebab itu wajarlah apabila penyusunan strategi SDM harus relevan terhadap penyusunan strategi bisnis.
Pembahasan dimulai dengan menekankan pada perubahan lingkungan bisnis dramatis yang memiliki pengaruh terhadap perubahan peran SDM. Untuk mendukung perubahan tersebut organisasi perlu melakukan Reposiotioning baik dalam hal perilaku dan kompetensi SDM sebagai bagian dari Reposiotioning peran SDM untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.
Perubahan Lingkungan Bisnis
Schuller (1990) melihat berbagai perubahan lingkungan bisnis tersebut meliputi aspek internal dan eksternal. Perubahan eksternal lebih banyak melihat pada berbagai faktor di luar organisasi yang mempengaruhi perubahan peran SDM. Sementara perubahan internal lebih banyak melihat pada berbagai faktor di dalam organisasi yang mempengaruhi perubahan peran SDM.
· Perubahan Eksternal
Perubahan eksternal dalam lingkungan bisnis meliputi tantangan global,yang berupa ekspansi global dan persaingan akan penugasan internasional,persaingan domestik dan internasional (kinerja karyawan dan pemberdayaan),karekterisitik demografi (gender,pendapatan,glass-ceilling effect,minoritas,mayoritas, dan diversitas angkatan kerja), karakterisitik angkatan kerja (tingkat pendidikan dan nilai budaya kerja). Serta terakhir trend ekonomi dan organisasional yang meliputi : perubahan skill dan pekerjaan,perubahan organisasi,kemajuan teknologi,otomatisasi dan robotis.
· Perubahan Internal
Perubahan internal dalam lingkungan bisnis meliputi permasalahan manajemen puncak (nilai budaya,hak dan etika,serta program pengembangan),struktur organisasional (Manajemen SDM strategis), budaya organisasi (filosofi SDM), ukuran organisasional (pengendalian prilaku). Berbagai perubahan internal tersebut meliputi :
· Tantangan kualitas, Yang berupa penciptaan produk dan jasa berkualitas,tingginya tuntutan untuk semakin kreatif,berani mengambil resiko,dapat beradaptasi,mampu bekerja dalam kelompok serta bertambahnya tekanan untuk meningkatkan kualitas kerja dan partisipasi kerja tim.
· Tantangan teknologi,yang berupa perubahan struktural dan perubahan peran dari SDM,bertambahnya tekanan untuk membuktikan peran dari SDM dalam meningkatkan kualitas SDM dan memberikan pelayanan terbaik kepada dept lain,semakin bervariasinya pengalaman dan latar belakang karyawan yang aktif berkarya dalam suatu organisasi.
· Tantangan sosial, yang berupaya penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan menangani konflik kerja,makin meningkatnya tekanan untuk mengukur produkvitas kerja karena adanya benchmarking,maka organisasi harus berlomba dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing di arena bisnis global dan terakhir berubahnya tekanan dari penghargaan berdasarkan lama pekerjaan ke penghargaan berdasarkan prestasi kerja.
Lebih lanjut baik perubahan eksternal maupun internal memiliki implikasi lebih lanjut terhadap organisasi untuk melihat keunggulan kompetitif yang dimiliki terutama potensi SDM demi memenangkan persaingan global. Sehingga organisasi perlu mengkaji ulang strategi bisnis demi meningkatkan kinerja daya saing.
Perubahan Peran SDM
Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak perubahan pada strategi bisnis. Sebagaimana telah diketahui perubahan strategi bisnis akan semakin mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi bidang SDM akan dibawa. Dalam pengertian bahwa SDM merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari organisasi. Karena perubahan ini menyangkut banyak aspek dan tuntutan yang harus dicapai maka perlu dilakukan pengembangan kualitas SDM. Pengembangan kualitas SDM biasanya dilakukan melalui kegiatan investasi SDM maka perlu diketahui bahwa dengan adanya investasi SDM maka pola strategi SDM akan berubah dan menuntut perubahan tipe kompetensi pada tipe tugas berbeda yang akan berdampak pada perubahan peran SDM.
Terkait dengan perubahan peran SDM maka kita perlu melihat peran SDM pada paradigma tradisional.
Dalam hal ini Cascio (1995) menggarisbawahi beberapa peran SDM pada paradigma lama seperti :
· Attraction yang meliputi : identifikasi persyaratan pekerjaan,menentukan jumlah orang dan kombinasi keterampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan menyediakan kesempatan yang sama bagi setiap kandidat terpilih.
· Selection yang meliputi : memilih orang yang terbaik bagi pekerjaan yang bersangkutan.
· Retention yang meliputi :memberikan reward bagi orang yang bekerja efektif dan mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja.
· Development yang meliputi : meningkatkan dan menyiapkan kompetensi karyawan melalui peningkatan knowledge,skill dan abilities dan pendekatan spesialis fungsi perusahaan.
· Assesment yang meliputi : pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap yang relevan dengan pekerjaan dan kinerja SDM.
· Adjusment yang meliputi : pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang terkait dengan kebijakan SDM perusahaan.
Pemahaman peran SDM secara tradisional akan berakibat pada dipakainya struktur organisasi sentralisasi di mana keterlibatan dari manajer lini sangat terbatas dan kemudian tipe perencanaan dari atas ke bawah (top-down) yang memiliki kelemahan tidak ada komunikasi dua arah dan keterlibatan karyawan dalam proses perencanaan bisnis sangat terbatas.
Kemudian berangkat dari keterbatasan paradigma lama dan adanya tuntutan dalam evolusi SDM diatas maka terjadi revolusi pemikiran baru pada era 1980-1990 yang disebut the age of gaining and sustaining competitive advantage, sebagaimana terlihat jelas pada tabel dibawah ini
| Kriteria Perbedaan | Periode waktu I 1960-1970 | Periode waktu I 1970-1980 | Periode waktu I 1980-1990 |
| Era | Personell | Governmental Accountability | Gaining and sustaining the Competitive Advantage |
| Tanggung Jawab | Employee Concern | Care to discrimination ,law ,health ,and safety,federal regulary agency , interde pendeces guidelines and court rullings | Control cost,enhance competitiveness,and to add value to the firm in everything it does |
| Peran | Screening applicant, orientation for new employees, planning the company picnic, circulating memo “whoses impertinence was exceedes only by their irrelevance” | Compensation and benefit,affirmative action (promotion),labor relation training and development | Responsible for optimating the use of all kinds resources: phsycal,financial and human |
Berikutnya kalau dalam paradigma lama,peran dept SDM sekedar pelengkap maka dalam paradigma baru dept SDM sudah memiliki peran strategis. Artinya dept SDM memiliki kontribusi dalam menentukan masa depan organisasi melalui orientasi fungsional bukan lagi pada pengawasan,pengarahan, dan pengendalian saja (command) tetapi sudah pada pengembangan,kreativitas,fleksibelitas dan manajemen proaktif (coordination).
Oleh karena itu organisasi perlu terus melakukan pengembangan SDM karena bagaimanapun dept SDM merupakan mitra dept lain dalam pengembangan SDM. Paradigma pengembangan SDM baru ternyata sudah lebih mengoptimalkan pada proses komunikasi dua arah dan perencanaan dari bawah ke atas (bottom-up). Lebih khusus perubahan yang terjadi juga menyangkut perubahan peran SDM. Manajer harus mampu melihat perubahan peran SDM seperti apa yang harus dimainkan. Untuk kita dapat melihat model transformasi Dept SDM dibawah ini :
| Dimensi | Paradigma lama | Paradigma baru |
| Nature of the program and function | Responsive Operasional Individual | Proactive Strategic Sociolical |
| Creation of the HR | HR departement has full responsibility | HR departement and policy Line management Share responsibility |
| Organization of HR Departement | Employee advocate Functional structure Reporting to Staff | Business partner Flexible structure Reporting to Line |
| Profile of the HR | Career in HR Specialist Limited Finance Skill Current focus Monolingual National perspective | Rotation Generalist Financial experience Focus on future Multilingual Global Perspective |
Tuntutan ini terjadi karena dalam paradigma baru tentu akan tercermin budaya kerja baru,strategi dan peran SDM baru dalam suatu tipologi organisasi baru,sebagaimana tabel dibawah ini yang secara spesifik melukiskan pergeseran peran tersebut.
| Jenis Organisasi | Peran penting SDM |
| Organisasi dalam lingkungan lama | Berkonsentrasi pada fungsi produksi,keuangan dan pemasaran serta bukan merupakan tipe manajemen yang efektif karena berorientasi jangka pendek |
| Organisasi dalam lingkungan baru | Berkonsentrasi pada fungsi SDM, merupakan tipe manajemen yang efektif karena berorientasi jangka panjang |
Dari tabel diatas terlihat bahwa dengan adanya perubahan lingkungan organisasi maka konsentrasi seorang manajer SDM dituntut berubah. Hal ini mengakibatkan tipe peran yang harus diambil.
Repositioning Peran SDM
Upaya repositioning pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut kemampuan,cara kerja,cara pikir dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses repositioning dengan baik maka organisasi perlu mempersiapkan SDM yang mampu bersaing di masa depan.
Repositioning Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam diri seseorang dan untuk itu diperlukan etos kerja yang baik. Sementara Repositioning kompetensi SDM berkaitan dengan peningkatan kualitas dari SDM lengkap dengan SDM yang dibutuhkan (fasilitas). Upaya Repositioning ditujukan untuk mengubah pemahaman peran SDM : command to coordination dan manajer dapat memakai dua pendekatan,yakni :
1. A. climate well being : employees that practices in selection,training and reward meets their needs,can create satisfied employees where positive fully spoil over to customer.
2. A.climate for sense : employees of superior support like as : Research & Development and cooporative support that influence service quality is a care wide and faithfully its debuging.
Berdasarkan pendekatan tersebut manajer SDM diharapkan mampu mengkoordinasikan semua elemen organisasional untuk dikelola secara bersama dengan harapan dapat meningkatkan kinerja organisasi yang bersangkutan. Masalah proses Repositioning menyangkut perubahan peran SDM yang menuntut berbagai macam peningkatan kualitas dalam diri karyawan. Sehingga mau tidak mau SDM harus dikembangkan dulu sebelum dinyatakan layak untuk menjalankan peran SDM strategis.
Menyimak uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa organsisasi yang ingin survive dalam lingkungan persaingan yang ketat harus melakukan Repositioning peran SDM dengan cara melatih (investasi) dan melatih kembali (reinvestasi) SDM baik dalam aspek perilaku maupun kompetensi SDM.
Repositioning Perilaku SDM
Yang perlu dibahas pada hal ini adalah hubungan strategi kompetitif yang menjelaskan bahwa untuk mencapai strategi yang kompetitif dibutuhkan adanya perilaku tertentu dan mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model manajemen SDM yang dapat mencapai kondisi organisasi yang mempunyai keunggulan kompetitif. Dalam hal in,ada tiga strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif.
1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari para pesaing.
2. Strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih berkualitas,meskipun produknya sama dengan pesaing.
3. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi produsen dengan penawaran harga produk rendah.
Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan atau implikasi tiga strategi di atas tentu akan berbeda-beda. Ini dapat dilihat sebagai berikut :
· Strategi inovasi,perilaku karyawan yang diperlukan adalah tingkat kreativitas tinggi,berfokus pada jangka panjang,mempunyai tingkat kerjasama yang tinggi,perilaku mandiri,cukup memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas,seimbang dalam orientasi proses dan hasil,penerimaan resiko pada tingkat yang lebih tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasinya,dalam mengelola karyawan sebaiknya memberikan sedikit pengawasan,memilih karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi,memberikan sumberdaya yang lebih banyak untuk bereksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
· Strategi kualitas,perlu didukung dengan profil perilaku karyawan sebagai berikut : perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus pada jangka menengah,cukup mau melakukan kerjasama,perilaku mandiri,perhatian yang tinggi terhadap kualitas,fokus tinggi terhadap proses,kurang berani mengambil resiko dan cukup komitmen terhadap tujuan organisasi. Sebagai implikasinya, karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemamfaatan karyawan secara lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk membuat output yang sama atau standar.
· Strategi pengurangan biaya,diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus jangka pendek,lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi,cukup memberikan perhatian kualitas,perhatian terhadap kuantitas output lebih tinggi,kurang berani menanggung resiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil. Sebagai implikasinya,perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja yang part time,sub kontrak,menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran,melakukan otomatisasi,perubahan aturan kerja dan fleksibelitas penugasan.
Repositioning Kompetensi SDM
Peran strategi SDM juga menyangkut masalah kompetensi SDM baik dalam kemampuan teknis,konseptual dan hubungan manusiawi. Upaya Repositioning kompetensi SDM dilakukan dengan merunbah pemahaman organisasi tentang peran SDM yang semula people issues menjadi people related business issues. People issues dapat didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja (business competency is only business people). Artinya lebih banyak yang terlibat adalah eksekutif bisnis dan eksekutif SDM tidak perlu terlalu banyak terlibat dalam perencanaan strategi bisnis yang akan diambil.
Sebagai implikasinya kompetensi karyawan atau eksekutif SDM cenderung kurang diakui. Setelah terjadinya paradigma manajemen SDM maka pemahaman tersebut berubah menjadi people related business issues (business competence is for every business people in the organization included Human Resources Management People or Excecutives).
People related business issues didefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif SDM. Isu ini berkembang oleh karena adanya tendensi seperti : People,service and profit,100% customer service,challenge and opportunities,no lay off,guaranteed for treatment,survey or feedback or action,promote for work,profit sharing and open door policy. Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut kontribusi aktif semua pihak yang ada dalam organisasi terutama karyawan SDM.
Dengan adanya kecenderungan tersebut maka peran SDM akan semakin dihargai terutama dalam hal kompetensi SDM untuk pengelolaan bisnis. Penghargaan terhadap kompetensi SDM memang diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis.
Maka terkait dengan peran strategis SDM ada beberapa keahlian yang harus dikuasai oleh seorang manajer. Berbagai kompetensi atau keahlian dari manajer ternyata terkait dengan beberapa upaya pengelolaan organisasi terhadap berbagai aspek bidang pengetahuan yang harus dikuasai oleh seorang manajer (People related business issues). Secara terperinci berbagai tipe pengelolaan tersebut dapat disajikan dalam tabel dibawah ini.
| Bidang | Elemen Penting |
| Kompetensi Tenaga Kerja Diversitas Angkatan Kerja Dukungan Keunggulan Globalisasi Tenaga Kerja | Kompetensi transformasional,berbasis input dan output Ras,Jenis kelamin,umur dan bahasa Customer values dan kompetensi manajerial Expatriate,Standarisasi SDM Internasional |
Pengelolaan kompetensi tenaga kerja
Pengelolaan ini meliputi beberapa kompetensi SDM seperti : Kompetensi transformasional, Kompetensi berbasis input dan Kompetensi berbasis output.
Kompetensi berbasis input : lebih menekankan pada manager-strategy-fit melalui proses pengangkatan karyawan untuk organisasi dalam bentuk integrasi SDM.
Kompetensi transformasional : lebih menekankan inovasi dan pemanfaatan kewirausahaan melalui proses pembentukan dan sosialisasi perilaku karyawan atas dasar kreativitas,kerjasama dan saling percaya.
Kompetensi berbasis output : lebih menekankan pada keterlibatan yang lebih tinggi dari karyawan melalui proses pembelajaran positif,pembangunan reputasi yang baik dan hubungan positif dengan para stake holder.
Pengelolaan Diversitas Angkatan Kerja.
Merupakan pengelolaan terhadap berbagai aspek yang membedakan SDM satu sama lain : ras , jenis kelamin,umur dan bahasa,tetapi ada juga yang melihat bahwa diversitas ini meliputi : pemahaman diversitas sebagai pengetahuan sosial serta diadakannya paket pelatihan bagi manajer dengan topik terkait.
Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tenaga Kerja
Merupakan upaya yang membuat staf SDM dan manajer lini mampu mendukung upaya organisasi untuk mencapai tujuan dalam suatu lingkungan yang lebih flat,bersih dan fleksibel. Untuk merealisasikan hal tersebut mutlak diperlukan pengembangan SDM atau dapat juga dikatakan bahwa pengelolaan keunggulan kompetitif meliputi : kemampuan organisasi merumuskan strategi guna memaksimalkan profit dan membuat organisasi mempunyai nilai transaksi yang baik,unik dan tidak dapat ditiru pesaing dimata pelanggan (customer values). Tambahan kompetensi yaitu kompetensi manajerial yakni manajer SDM memiliki peran dalam pembentukan visi strategik,penyusunan model organisasional dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan.
Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja
Merupakan sebagai upaya untuk menanamkan kesadaran akan pentingnya pengetahuan akan globalisasi dalam praktek bisnis. Globalisasi akan membuat tantangan khusus terutama bagi para profesional dalam dekade 90-an. Beberapa aspek pengetahuan akan globalisasi yang perlu diketahui misalnya.meliputi pemahaman tentang expatriate,kebijakan SDM negara berkembang,penugasan internasional,standarisasi internasional dan diversitas SDM.
Implikasi Repositioning Peran SDM
Untuk menunjang proses Repositioning peran SDM,dapat menggunakan beberapa upaya Customerizing peran SDM sebagai pertimbangan yaitu :
· Kondisi wajar segala aktifitas SDM melalui pendefinisian tanggung jawab departemen SDM untuk memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi. Faktor kuncinya adalah time and money management,motivating,quality work of life and competency.
· Agenda aksi SDM melalui pelaporan periodik dari manajer SDM kepada manajer puncak perihal tugas-tugasnya. Kuncinya adalah people is most important factor.
· Implementasi agenda aksi SDM melalui pemberian tanggung jawab pekerjaan yang tepat sesuai dengan kapabilitas staf SDM. Kuncinya adalah the right man on right jobs.
· Evaluasi dan validasi aktivitas SDM melalui pembelajaran para eksekutif SDM untuk berprilaku seperti orang bisnis. Kuncinya adalah large contribution to company with the fairly competition and increase the cost control.
Berdasarkan pada empat faktor customerization di atas maka organisasi akan dapat melakukan Repositioning divisi SDM yang akan meliputi peran baru,hubungan baru,cara berpikir dan cara kerja baru manajer lini dan manajer SDM.Kemudian proses Repositioning selanjutnya dihasilkan divisi SDM baru dimana terdiri dari para staf SDM yang peduli terhadap isu bisnis,berfokus pada pelanggan,bekerja dalam kelompok dan memiliki tipe perencanaan bottom-up. Peran baru manajer SDM diharapkan memiliki dampak positif terhadap keefektifan pengembangan organisasional. Karena pada dasarnya eksekutif SDM dapat menjadi agen perubahan organisasi yang handal.
Pencapaian Peran Strategi SDM
Peran strategis SDM sebagai outcome proses Repositioning diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikan dalam perencanaan strategi bisnis. Hal ini berarti pencapaian peran strategi SDM sudah selayaknya dimulai dari analisa kompetensi SDM dan perilaku SDM.
Pencapaian peran strategis SDM dapat dilakukan dengan beberapa tahapan yang meliputi Connecting role,enabling role,monitoring role,inovating role dan adapting role, sebagaimana tertera pada tabel dibawah ini :
| Elemen | Diskripsi |
| Connecting role | · Linking the HR to business role · Know the needs of the business,where its going,where it should be going and helping to get there · Increase involvement in the key issues strategy direction |
| Enabling role | Customerization: viewing everybody whether internal or external to the organization as a customer and their putting first. |
| Monitoring role | Using of computer technology and human resources information system. |
| Inovating role | Using contribution assestment to measure efficiently and effectiveness of HRD. |
| Adapting role | Using of flexible role model to dilute the bureaucration |
Berbagai macam peran baru SDM sebagai hasil proses repositioning seperti :
(1) Business Person meliputi : praktisi SDM,partisipasi dalam bidang keuangan dan operasional,rotasi posisi antar fungsi SDM dan fungsi lain
(2) Shaper of change seperti : partisispasi tim atas perubahan,melakukan penelitian,dan partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.
(3) Consultant to organizer or partner to line seperti : aktif dalam konsorsium,penyiapan proposal dan partisipasi dalam sistem komputerisasi.
(4) Strategy formulator and implementator seperti : mengerti strategi bisnis,orientasi bisnis secara strategis,strategi semua divisi organisasi dan aplikasi praktek manajemen SDM dari berbagai lini strategis.
(5) Talent manager seperti : komunikasi dengan semua manajer lini secara terus menerus,konferensi pengembangan jaringan kerja dan computer intillegent.
(6) Asset manager and cost controller seperti : kursus akutansi dan keuangan,baca artikel jurnal dan prosedur akuntansi.
Beberapa peran baru tersebut dapat dikategorikan sebagai peran strategis SDM karena terkait langsung secara aktif dengan kegiatan bisnis organisasi. Adapun kategorisasi peran strategis SDM sebagai berikut :
· Menjadi partner manajer dalam pelaksanaan strategi. Artinya manajer SDM mampu untuk melakukan audit organisasional,menemukan metode pengembangan yang tepat dan terakhir melakukan prioritas dalam penentuan skala dan pelaksanaan tindakan.
· Menjadi eksekutif administratif yang ahli. Artinya manajer SDM tentunya bukan hanya terampil dalam pekerjaan administrasi belaka tetapi juga terampil dalam pekerjaan manajerial yang membutuhkan pengambilan keputusan yang tepat,cepat dan benar.
· Menjadi eksekutif yang juara. Artinya mampu menjadi panutan bagi karyawan lain dalam bekerja dan fasilitator serta motivator jika karyawan lain mengalami kesulitan.
· Menjadi agen perubahan. Artinya menjadi inovator dalam arti memberikan nilai tambah bagi kemajuan organisasi dalam mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis yang terjadi di sekitarnya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar