Keunggulan Kompetitif melalui Manajemen SDM

It is rather ironic that the application of artificial intelligence to manufacturing is becoming a popular topic. If intelligence is so helpful in its artificial form, then why have the benefits of the real intelligence been overlooked so far.

Pendahuluan,

Kita semua telah mengetahui pentingnya melakukan investasi pada peralatan kapital untuk tetap kompetitif dan menyesuaikan diri dengan perubahan teknologi. Membiarkan pabrik dan mesin-mesin menjadi usang merupakan malapetaka bagi perusahaan atau industri. Tetapi,perangkat kapital tidak dapat beroperasi secara efisien bila para operator tidak kapabel dan terampil. Ini semakin penting untuk ditekankan,bila kita menyadari bahwa perubahan teknologi terjadi sangat cepat,menyebabkan mesin cepat usang. Ungkapan pada awal tulisan ini menggambarkan pemikiran bahwa investasi dalam teknologi hanya memberikan keunggulan kompetitif yang terbatas, karena “Machine don’t make things,people do” (Pfeffer,1994). Konsekuensi logis, untuk membuat organisasi mempunyai daya kompetitif yang lebih berkelanjutan (sustainable) dan lebih sulit ditiru,investasi dalam sumber daya ekonomi yang paling berharga –manusia-tidak dapat ditunda lagi. Semakin disadari bahwa ancaman nyata terbesar terhadap stabilitas perekonomian kita adalah angkatan kerja yang tidak siap (workforce illeguipped) untuk menghadapi tantangan-tantangan diabad ke 21.

Dalam menghadapi tantangan tersebut,pemerintah telah mengambil langkah-langkah tepat dengan mengambil prioritas pengembangan SDM (Human Resources Development),melalui peningkatan pengeluaran-pengeluaran untuk investasi dalam Human Capital. Investasi ini terutama ditekankan pada peningkatan kesehatan,pendidikan dan pelatihan kerja. Esensi investasi dalam SDM adalah pengeluaran-pengeluaran yang ditujukan pada peningkatan kapasitas produktif manusia. Justifikasi logis pengeluaran-pengeluaran tersebut adalah bahwa tenaga kerja yang produktif, dan selanjutnya, peningkatan produktivitas berarti peningkatan returns.

Tetapi,bagaimanapun,dalam banyak praktek bisnis,isu-isu SDM masih cenderung diabaikan. Keunggulan kompetitif (competitive advantage) biasanya dibahas dalam konteks perencanaan strategik yang menekankan pada analisis industri dan persaingan,kebutuhan pelanggan,atribut produk/jasa,dan kapabilitas manufakturing,dengan meletakan isu-isu SDM di “latar belakang”. Bahkan Porter (1985),dalam pendekatan Value Chain yang sangat terkenal,memperlakukan manajemen SDM (MSDM) sebagai suatu kegiatan pendukung. Pertanyaan yang muncul : apakah mungkin MSDM memainkan peran atau fungsi yang penting? Apakah MSDM dapat dipertimbangkan sebagai kegiatan penambah nilai yang utama? Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut tergantung seberapa besar MSDM dapat memberikan kontribusi terhadap pengembangan keunggulan kompetitif berkelanjutan. Bila sistem MSDM bisa menciptakan keunggulan kompetitif nyata, MSDM harus diintegrasikan secara penuh dalam tahap-tahap baik formulasi maupun implementasi proses manajemen strategik. Tulisan ini membahas kaitan antara MSDM dan keunggulan kompetitif berkelanjutan,dan berbagai tantangan MSDM dalam praktik manajerial terhadap upaya mewujudkan link tersebut.

Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Keunggulan kompetitif merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam menghadapi para pesaing,dan mungkin perusahaan dapat mengungguli mereka secara konsisten. Definisi ini menekankan bahwa keuanggulan hanya dapat dicapai dengan pengembangan diferensiasi yang jelas dan favourable dari para pesaing. Menurut Coyne(1986),keunggulan kompetitif mempunyai arti hanya bila “dirasakan” di pasar; dengan kalimat lain,diferensiasi dicerminkan dalam atribut produk/jasa yang merupakan kriteria kunci dalam pembelian. Lebih lanjut,keunggulan tersebut akan berkelanjutan,hanya bila para pesaing tidak bisa dengan mudah menirunya (Barney,1991). Esensinya,gap kapabilitas yang mendasari diferensiasi harus membedakan atau memisahkan perusahaan dari pesaing; bila tidak, keunggulan kompetitif yang berarti tidak eksis (coyne 1986). Secara ringkas, kondisi paling penting untuk mempertahankan keunggulan (sustainability) adalah bahwa para pesaing yang ada dan potensial tidak mampu atau tidak akan mengambil tindakan untuk menutup gap itu. Bila para pesaing dapat dan akan menutup gap, keunggulan kompetitif menurut definisi tidak sustainable.

Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan :

1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (Valuable),terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengekploitasi kesempatan dan/atau menetralisir ancaman dari lingkungan perusahaan.

2. Relatif sulit untuk dikembangkan dan sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.

3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi

4. Tidak dapat dengan mudah digantikan substitut yang secara signifikan.

Masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi,kebijakan dan praktek MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.

MSDM dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Semakin disadari bahwa dunia bisnis akan menjadi industri yang “digerakkan” oleh perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (knowledge-and technology-based industry),tidak lagi hanya bergantung pada melimpahnya sumber daya alam (resource intensive industri) dan upah buruh yang murah. Menghadapi kondisi seperti ini, organisasi yang ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya atau pertumbuhannya akan semakin tergantung pada cara pengelolaan SDMnya. Manajemen mulai mencanangkan kembali slogan “Orang adalah aset (asset) paling penting.” Dan merumuskan strategi-strategi yang tepat agar concern ini menjadi sentral. Namun tantangan utama adalah mengarahkan organisasi untuk melakukan dua perubahan konseptual vital.

Pertama, Perusahaan seharusnya tidak hanya percaya bahwa orang merupakan aset paling penting,tetapi juga menterjemahkan keyakinan ini kedalam praktek-praktek dan prosedur-prosedur MSDM sehari- hari. Perusahaan perlu mempunyai filosofi “people first” dan “customer second”.

Kedua, Perusahaan yang saat ini menganggap biaya-biaya personalia,seperti misal pelatihan,sebagai pengeluaran-pengeluaran over head,harus mulai memperlakukannya sebagai investasi.

Dasar pemikiran makin pentingnya SDM, dan bagaimana mereka dikelola,sebagai keunggulan kompetitif adalah bahwa,banyak sumber sukses kompetitif tradisional- seperti teknologi produk dan proses,proteksi pasar,akses ke sumber daya finansial dan economies of scale,meskipun memberikan competitive laverage,menjadi kurang powerfull (Pfeffer 1984). Sebagai ilustrasi,kita bahas dua masalah yang terkait dengan upaya penciptaan keunggulan kompetitif melalui investasi dalam teknologi proses.

Pertama,hanya sedikit teknologi yang proprietary- artinya,perusahaan yang menjual robot atau sistem komputer untuk menganalisis produksi atau pelayanan akan menjual robot dan sistem komputer yang sama (bahkan mungkin lebih baik) kepada para pesaing. Kemampuan untuk mendapatkan benefits teknologi ini tergantung pada kemampuan manajemen perusahaan untuk mengimplementasikan secara lebih cepat dan lebih efektif. Ini hampir tidak bisa dihindari mensyaratkan keterampilan dan motivasi SDM lebih tinggi.

Kedua,investasi dalam teknologi proses canggih bukan merupakan substitut untuk keterampilan dan pengelolaan SDM krusial untuk mencapai sukses. Ini karena keterampilan lebih tinggi dibutuhkan untuk mengoperasikan,merawat dan memperbaiki peralatan yang lebih canggih dan Advanced.

Sejalan dengan makin kurang pentingnya sumber keunggulan kompetitif tradisional,faktor pembeda yang tetap krusial,dalam kondisi persaingan yang semakin ketat,adalah organisasi, SDM, dan bagaimana mereka dikelola. Semakin disadari bahwa sumber keunggulan kompetitif yang paling sulit dicopy dan lebih sustainable adalah melalui kegiatan-kegiatan dan praktik-praktik MSDM,karena sukses yang datang dari MSDM sering tidak transparan dan tidak Visible. Sebagai contoh,sistem informasi yang Computerized sebagai suatu sumber keunggulan kompetitif akan lebih mudah dilihat dan ditiru para pesaing dibanding,misal,budaya dan praktek-praktek MSDM perusahaan. Pengembangan keunggulan kompetitif melalui praktek-praktek MSDM dapat dilakukan dengan pemahaman Stratetic target dan strategic thrusts (Schuler & Macmillan,1984). Empat sasaran strategik pengembangan SDM mencakup perusahaan itu sendiri,pelanggan,penyalur dan pemasok. Pencapaian sasaran-sasaran MSDM ini tentu saja memerlukan perubahan cara-cara pengelolaan SDM dan lingkungan kerja. Sedangkan dua Startegic thrusts,atau cara memenangkan persaingan,melalui praktek-praktek MSDM adalah efisiensi biaya dan diferensiasi.

Sejalan dengan pergeseran fokus ke MSDM,manajemen organisasi dituntut untuk mengubah secara fundamental cara kita memandang (Way Of Thinking) SDM dan hubungan kerja. Ini berarti bahwa upaya pencapaian sukses diujudkan dengan memandang SDM sebagai suatu keunggulan strategik,bukan hanya sebagai sumber biaya yang harus diminimumkan atau dihindari. Lebih lanjut,perusahaan perlu mengembangkan praktek-praktek yang menjamin perolehan kembali (returns) dari investasi dalam SDMnya. Manajemen yang memahami keterkaitan antara praktik-praktik MSDM dan keunggulan kompetitif akan mengembangkan program-program pengembangan dan pelatihan Skill,peningkatan komitmen kerja,dan penciptaan iklim kerja yang kondusif untuk memuaskan berbagai kebutuhan karyawan. Pengembangan sistem kerja alternatif,sistem imbalan berdasarkan kinerja,sistem penilaian kinerja, dan program cafetaria-style benefits adalah beberapa contoh aspek signifikan dalam MSDM di masa mendatang.

Selanjutnya,sebagai partisipan penting dalam pengambilan keputusan strategik,manajer SDM dituntut untuk dapat mengartikulasikan berbagai alasan mengapa organisasi harus mengalokasikan lebih banyak sumber dayanya untuk investasi dalam personalia. Tugas ini memerlukan ketajaman pemikiran dalam merumuskan perencanaan dan pengembangan SDM. Karena mengilustrasikan peranan vital SDM tidak cukup dengan slides dan bagan-bagan yang menunjukkan data statistik,manajer SDM harus mengembangkam cara-cara yang kreatif dan inovatif untuk menyakinkan para manajer lain.

Apa Tantangan-Tantangan yang dihadapi MSDM

Manajemen organisasi menghadapi paling tidak lima hambatan atau tantangan dalam pengelolaan SDM (Pfeffer,1994,Skinner,1981). Berbagai tantangan ini menjadi Barriers terhadap upaya untuk meningkatkan kontribusi MSDM dalam pengembangan keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Pertama, menyangkut asumsi-asumsi (premises) keliru tentang SDM yang dipegang oleh manajemen. Empat asumsi keliru yang masih “mewarnai” kebijakan dan praktik MSDM di banyak organisasi adalah :

· Dengan manajer-manajer yang “baik”,MSDM jalan dengan sendirinya;

· Sumber Daya Manusia adalah tidak begitu penting;

· Pengendalian adalah segalanya

· Setiap masalah mempunyai suatu solusi.

Kedua,banyak masalah MSDM kritis di tingkat korporat yang belum terpecahkan. Berbagai masalah tersebut antara lain berkaitan dengan peran MSDM dalam pengambilan keputusan strategik, dan kurangnya pengetahuan MSDM dikalangan para manajer puncak. Ini semua dipengaruhi oleh struktur,size,diversitas dan alokasi wewenang organisasional.

Ketiga,menyangkut pencapaian komitmen karyawan. Penciptaan komitmen ratusan atau ribuan individu dalam suatu perusahaan,agar mereka bersedia “mengeluarkan” energi untuk mencapai tujuan organisasi,adalah sangat sulit. Tujuan perusahaan biasanya bersifat jangka panjang dan bersifat umum,seperti pertumbuhan atau keuntungan. Padahal,para karyawan memfokuskan pada horison waktu jangka pendek untuk memenuhi berbagai kebutuhan mereka (misal,gaji,kondisi kerja,promosi dan perlakuan adil). Penciptaan hubungan antara rangkaian tujuan-tujuan tersebut tidak mudah.

Keempat,Bersumber pada kenyataan bahwa banyak konsep atau teori dibidang MSDM yang tidak hanya berbeda,tetapi sering bertentangan (contradictory). Sebagai contoh ilustrasi paling tidak ada empat disiplin yang berbeda-human relation,labor relation,personnel administrations, dan industrial engineering- yang sering digunakan sebagai dasar kebijakan dan praktek MSDM. Masing-masing disiplin tersebut memberikan saran atau massages yang berbeda dalam upaya peningkatan kinerja SDM. Manajemen organisasi sering tidak tahu bagaimana meramu “unsur-unsur” tersebut menjadi suatu sistem MSDM perusahaan yang efektif.

Kelima,mungkin tantangan terpenting dalam lima sampai sepuluh tahun mendatang, adalah fleksibelitas: Fleksibelitas untuk melakukan adaptasi dan adjusments terhadap lingkungan yang berubah secara cepat dan semakin turbulen;fleksibilitas untuk mencoba berbagai konsep SDM baru; dan,fleksibilitas untuk menerima dan menimplementasikan perubahan-perubahan mendasar, yang kadang-kadang painful. Fleksibilitas untuk berubah ini harus dipunyai bukan karena kita ingin memilikinya,tetapi karena kita harus melakukannya,sebagai adaptasi terhadap berbagai perubahan lingkungan,seperti perubahan pelanggan,perubahan sumber dan komposisi personalia,perubahan teknologi, dan perubahan sosial budaya. Dilema kita adalah personalia organisasi,bahkan staf profesional SDM, sering menunjukkan penolakan terhadap perubahan (resistance to change),membuat orgnisasi tidak fleksibel ketika kita harus mengubah the way we do things.

Startegi Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Untuk mengembangkan SDM,manajemen organisasi harus melakukan berbagai perubahan fundamental terhadap kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek konvensional. Skinner (1981) menyarankan tiga perubahan ( yang sangat relevan bagi organisasi-organisasi di Indonesia) :

· Manajemen perlu mengubah mindsets atau cara pandangan terhadap MSDM,”membuang” premises yang keliru di benak mereka:

· Manajemen dapat mulai untuk meningkatkan kinerja SDM dengan melakukan kegiatan-kegiatan MSDM “dasar” secara lebih baik (doing the basics better)

· Manajemen perlu menetapkan horison waktu tujuh tahun untuk perencanaan dan operasi SDM;

Dengan mempunyai horison jangka waktu jangka panjang,manajemen mengembangkan filosofi,menetapkan sasaran dan merumuskan strategi untuk mencapai sasaran tersebut; dan, Manajemen perlu membuat suatu program jangka panjang untuk mengembangkan manajer-manajer umum dengan berbagai keterampilan dan pengalaman MSDM.

Akhirnya,bila kita benar-benar percaya bahwa lingkungan bisnis selalu berubah secara dramatis,dan bahwa kekuatan-kekuatan yang mendasari perubahan-perubahan tersebut sebagian besar diluar kendali kita,sudah waktunya bagi manajemen untuk mengubah sikap lama yang kaku. Manajemen perlu fleksibel untuk menerima gagasan-gagasan baru, meskipun mungkin saat ini kurang “pas”. “ If anyone needs me, Joyce. I’ll be up on the roof for about 20 minutes”.