Career Coaching

Bingungkah anda merencanakan karier anda? Selain pilihan-pilihan pekerjaan yang masih dalam “rel” karier saat ini, juga tersedia alternatif karier “lompat pagar”. Karier “lompat pagar” mungkin saja masih terkait dengan pekerjaan saat ini, tetepi mungkin pula merupakan sesuatu yang sama sekali baru bagi anda.

Kemungkinan lompat pagar yang paling sering terjadi adalah penugasan oleh organisasi tempat kita bekerja. Organisasi berkembang pesat dan tersedia posisi baru dalam jalur karier yang baru pula. Kebetulan tidak ada orang yang ada dalam organisasi yang sebelumnya berada dalam jalur karir ini. Jika anda terpilih untuk menempati posisi baru, anda telah “lompat pagar” atas penugasan organisasi.

Dalam perjalanan karier setidaknya ada empat pola inti :

- dalam organisasi yang sama dan tetap pada jalur karier

- berpindah organisasi dengan jalur karier sama

- pindah jalur karier dalam organisasi yang sama

- pindah jalur karier sekaligus pindah organisasi.

Nah, dalam situasi macam ini, jangankan membuat perencanaan karier, merumuskan tujuan karier saja terasa sulit. Kita mengenal setidaknya terdapat tiga tonggak jaman berkaitan dengan perencanaan karier yang dapat kita jadikan rujukan : “naik kereta api”, “ naik bus jarak dekat “, dan “ naik ATV di gurun pasir “.

Pada era tahun lima puluhan sampai enam puluhan, seseorang yang meniti karier dapat diibaratkan naik kereta api jarak jauh. Berangkat dalam suatu posisi yang permanen dan “duduk manis” sampai stasiun pemberhentian (pensiun). Perumusan tujuan karier cukup dilakukan sekali saja, dan berlaku untuk seumur hidup.

Di era tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan menapak karier ibarat naik bus jarak dekat. Penumpang dapat berangkat dari terminal pemberangkatan yang berbeda-beda dan duduk sampai mencapai terminal tujuan yang berbeda-beda. Perubahan situasi yang cepat, acap memaksa kita untuk memiliki derajat fleksibelitas tertentu. Dibutuhkan perencanaan terhadap sejumlah karier yang berbeda, tapi tujuannya harus jelas.

Bagaimana situasi karier abad keduapuluh satu ini? Kita seperti menaiki ATV (all terrain vehicle) di gurun pasir yang luas. Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas, tiada peta maupun jalan yang dapat menuntun sekaligus mengharuskan kita pada suatu track tertentu. Kita dapat berkelana sesuka hati, dengan resiko tersesat atau berputar-putar. Kita dapat terjebak pada fatamorgana yang menimbulkan kelelahan mental (mental fatique). Dinamika dunia kerja dan perubahan yang sangat cepat, menawarkan seribu pilihan dan sejuta impian. Jika kita tidak pandai-pandai membawa diri, kita bisa berkelana menjelajahi karier tanpa batasan yang jelas. Inilah tantangan perencanaan karier bagi kita pada saat ini.

Menghadapi situasi semacam ini, alangkah baik jika mempunyai “cermin”. Cermin yang dapat memantulkan minat dan potensi kita, yang akan memandu merumuskan karier kita. Career Coaching!

Coaching memang berbeda dengan konseling (counseling). Konseling lebih berorientasi pada masa lalu dan lebih banyak membahas masalah pribadi sementara coaching lebih berorientasi kepada peningkatan performansi dan masa depan. Secara umum tujuan coaching dalam lingkungan kerja adalah peningkatan kemampuan. Caranya? “mengubah” situasi kerja menjadi situasi pembelajaran, terencana dan di bawah bimbingan yang tepat.

Dalam career coaching, seorang coach akan memandu anda untuk menggali segala fakta dalam diri anda yang terkait dengan karier. Bagaimana persepsi anda mengenai karier anda sekarang, tugas yang disukai, minat, cita-cita, lingkungan keluarga dan berbagai hal lain yang terkait dengan pengembangan karier.

Semua yang anda ceritakan akan “ditampung” dan diungkapkan kembali kepada anda secara sistematis. Kemudian anda diajak untuk merumuskan hasil yang akan dicapai, menggali peluang-peluang yang ada, merumuskan tindakan yang akan dilakukan, mangatasi serta hambatannya. Diharapkan anda lebih mempunyai insight terhadap karier anda dan dapat merumuskan tujuan karier, serta upaya pencapaiannya. Jadi apa yang telah dirumuskan bukanlah nasehat dari coach, tetapi merupakan refleksi dari keinginan, pendapat, cara pandang anda mengenai diri dan lingkungan anda yang terkait dengan pengembangan karier anda.

Perencanaan Karier

Ketika perusahaan ingin mendapat masukan mengenai mulai turunnya motivasi karyawan maka pihak perusahaan mencoba mengetahuinya dengan membagikan daftar pertanyaan atau questioner, dalam questioner tersebut pihak perusahaan memberikan pertanyaan seputar kegiatan dan ekspektasi karyawan terhadap perusahaan. Selama ini perusahaan telah berupaya terus menerus untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, namun peningkatan kesejahteraan ini tidak serta merta meningkatkan motivasi para karyawan, sepertinya mereka tidak tergerak untuk meningkatkan kinerja mereka. Dari jawaban yang mereka tuliskan, terungkap sebuah harapan dari para karyawan, bahwa mereka mendambakan sebuah penghargaan berupa kejelasan akan masa depan mereka di dalam perusahaan. Hal tersebut sangat berkaitan erat dengan penjelasan bahwa ketika seseorang memutuskan untuk memasuki dan berada di dalam sebuah perusahaan, tentunya dengan seperangkat aspirasi,minat,kemampuan dan potensinya dengan tujuan terpenuhinya segala kebutuhan terutama kebutuhan hidupnya. Sementara perusahaan sebagai organisasi mempunyai tujuan,sasaran,struktur organisasi, dan kesempatan untuk berkembang.

Tulisan diatas menyiratkan kepada kita, bahwa kebutuhan karyawan tidaklah sepenuhnya berupa materi, mereka juga membutuhkan sebuah penghargaan ketika mereka dengan segala kemampuannya berhasil memberikan kontribusi kepada perusahaan, tentunya setiap kontribusi yang diberikan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam bersaing bahkan dapat unggul dari perusahaan lainnya, tentu ini sebuah prestasi bagi karyawan tersebut, tetapi ketika itu terjadi apa yang akan mereka dapatkan jika mereka terus bertahan dan berprestasi di dalam perusahaan.

Ada tujuan perusahaan ada juga tujuan karyawannya, antara kedua tujuan tersebut di atas seyogyanya berinteraksi sehingga terjadi proses penyesuaian, yang akan menimbulkan kepuasan dalam bekerja bagi karyawan,sedangkan bagi perusahaan ketika sasaran yang ingin dicapai dapat terealisasi yaitu proses kegiatan perusahaan berjalan effektif dan perusahaan mengalami kemajuan, maka sewajarnya terjadi kesesuaian (matching) satu sama lain agar tujuan masing-masing dapat tercapai. Itulah gambaran ideal hubungan antara tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan. Persoalannya adalah bagaimana bentuk dari proses penyesuaian ini dan salah satu yang kemudian dikembangkan adalah dengan membuat proses perjalanan kerja bagi karyawan didalam perusahaan yang kemudian kita sebut sebagai Karier karyawan. Dengan demikian yang perlu dibuat oleh perusahaan adalah pola atau system karier sementara karyawan harus mampu membuat Perencanaan karier .

Pengertian dari perencanaan karier sering membuat orang bingung, karena istilah ini selalu dikaitkan bahwa yang menyiapkan perencanaan karier adalah perusahaan, padahal perencanaan karier sangat tergantung dari karyawan itu sendiri, merekalah sebenarnya yang tahu mau kemana besok dan mau jadi apa, sementara perusahaan hanya wajib memfasilitasinya agar perencanaan karier sesorang dapat terwujud di dalam perusahaan. Sebagai ilustrasi saja, dapat dijelaskan bahwa perusahaan membuat banyak jalan dengan berbagai tujuan dan sementara itu karyawan dipersilahkan untuk memilih tujuan dan jalan masing-masing, dan apakah karyawan dapat mencapai tujuannya, yang mungkin merupakan cita-citanya, tentu sangat tergantung dari karyawan itu sendiri untuk membuat prestasi. Dan sebagai tambahan kita bisa melihat tabel dibawah ini :

Pola karier	Perencanaan karir
- Kebutuhan masa depan - Jenjang karir - Penelaahan potensi individu - Mengkaitkan kebutuhan/kesempatan dengan keinginan/kebutuhan individu - Koordinasi dan audit sistim karir	- Pengenalan diri : kemampuan dan minat-minat - Membuat sasaran : hidup dan kerja - Perencanaan untuk mencapai sasaran - Alternatif-alternatif di dalam atau diluar organisasi - Jenjang karir, di dalam atau di luar organisasi

Dengan adanya pola atau system karier yang jelas maka setiap karyawan sudah dapat merencanakan kariernya dari awal sampai nanti ketika akan menjalani pensiun, tentu bagi karyawan yang berprestasi akan lebih cepat mendapatkan tujuan kariernya, dibandingkan mereka yang biasa-biasa saja. Hal ini juga sesuai dengan apa yang dikemukan oleh pakar SDM yaitu Mondy, menurut beliau melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia.

Tidak semua orang mampu merencanakan dan merealisasikan kariernya, tentunya dengan berbagai alasan, untuk itu tindakan apa yang harus dilakukan agar terus mampu berkarier, para eksekutif yang berhasil tidak mengandalkan orang lain untuk mengelola karir mereka. Mereka lebih mengutamakan kerja keras dan kemampuan dalam meraih kesempatan. Senada dengan ini, kemandegan karir seseorang sering disebabkan oleh kepasifan orang tersebut dalam mengelola karirnya. Jika Anda merasa dikecewakan perusahaan karena telah bertahun-tahun bekerja, sementara promosi atau peningkatan karir tidak kunjung datang, Anda perlu lebih aktif memanajemeni karir melalui tiga tindakan berikut ini.

Pertama, menganalisis dan meningkatkan kompetensi Anda.

Kompetensi di sini berarti mempunyai kemampuan dan sikap yang matang, bukan hanya mempunyai masa kerja yang paling lama. Misalnya, Anda seorang supervisor yang telah menduduki posisi tersebut bertahun-tahun dan tidak juga naik jabatan atau pangkat. Anda perlu introspeksi diri: apakah Anda telah berfungsi sebagai supervisor yang baik? Apakah Anda mempunyai kemampuan teknis dalam bidang anda, mampu memimpin bawahan serta mengambil keputusan secara tepat? Apakah sikap anda menunjukkan sikap seorang pemimpin yaitu penuh inisiatif, dapat menjadi teladan dan dapat bekerjasama dengan baik?

Kedua, mengembangkan diri ke arah pemilikan persyaratan jabatan yang diinginkan.

Seorang karyawan yang mampu melaksanakan tugas-tugasnya saat ini belum dapat dipastikan bahwa ia akan berhasil menangani pekerjaannya mendatang. Oleh karena itu, agar muncul sebagai karyawan yang berpotensi dipromosikan ia harus mengembangkan diri untuk dapat memiliki persyaratan tersebut. Seseorang dapat meningkatkan diri melalui pelatihan, bahan bacaan maupun dengan mempelajari pengalaman orang-orang sekitarnya yang telah berhasil. Jika memungkinkan ia dapat secara langsung belajar dari atasannya (mentoring) teknik-teknik yang ingin ia kembangkan. Jadi, bila Anda ingin meraih posisi tertentu, Anda harus menjadi orang yang paling siap menduduki posisi tersebut karena dengan demikian atasan Anda akan melihat bahwa Andalah orang yang paling tepat untuk dipromosikan.

Ketiga, menciptakan nilai tambah (plus) untuk memperlancar jalan ke posisi yang diinginkan.

DR. Schwartz (The Magic of Thinking Big) menyatakan bahwa salah satu rahasia keberhasilan adalah kebiasaan bertindak sebagai pengambil inisiatif atau sukarelawan. Misalnya: seorang wiraniaga sebuah perusahaan farmasi menemukan kelemahan perusahaannya yaitu tidak mempunyai data-data tentang konsumen pengguna obat. Ia kemudian membicarakan perlunya penelitian tentang pasar kepada semua orang. Mula-mula ia tidak didengar, tetapi ia benar-benar terobsesi oleh gagasannya sehingga memberanikan diri menemui pimpinan perusahaan. Ia minta ijin untuk menyiapkan laporan bulanan tentang fakta-fakta pemasaran obat dari berbagai sumber. Wiraniaga ini terus melakukan hal tersebut sampai akhirnya manajemen dan wiraniaga lain merasa benar-benar tertarik. Setahun kemudian ia memulai penelitian pasar dan dibebaskan dari tugas-tugas rutin. Lima tahun berikutnya sang wiraniaga menjadi direktur penelitian pasar di perusahaan menengah tersebut.

Perusahaan dapat memfasilitasi agar karir Anda berjalan dengan baik, tetapi Andalah yang menentukan kelancaran karir Anda.

Job Tender

Ketika mulai bekerja disebuah perusahaan manufaktur dan diberi tugas mengelola personil, maka seperti biasa, yang pertama menjadi perhatian adalah tingkat disiplin karyawan, hal ini dilakukan agar kita mendapat input dalam proses pengelolaan personil. Dari data yang ada, selain tingkat disiplin, dapat terlihat juga tingkat turn over yang menurut pengamatan sangat tinggi sekali. Turn over yang tinggi memperlihatkan ada sesuatu yang harus dibenahi atau paling tidak kita dapat mengevaluasi penyebabnya, sehingga kita dapat membuat yang solusi yang tepat, dalam menurunkan turn over ini. Dari hasil evaluasi mengenai turn over ini, terlihat jelas bahwa yang paling tinggi, terjadi pada jabatan tertentu saja, hal ini disebabkan juga karena ketatnya persaingan pada industri yang sama, sehingga kecenderungan orang untuk “lompat pagar” akan jadi tinggi. Ada beberapa solusi, untuk hal ini yaitu bagaimana kita mampu mengembangkan SDM yang ada kemudian melakukan Job Tender. Jika kegiatan merupakan sesuatu yang asing atau belum pernah kita ketahui sebelumnya maka untuk lebih jelasnya, mari kita tinjau bahasan mengenai Job Tender itu.

Bagi banyak perusahaan baik itu yang dikelola swasta maupun yang dikelola oleh Negara seperti Badan Usaha Milik Negara (BUMN), akan banyak mengalami tuntutan perubahan baik internal maupun eksternal dalam rangka mengantisipasi adanya perubahan yang cepat dari lingkungan, misalnya yang berkaitan dengan teknologi Informatika dan jasa yang hampir dapat dikatakan selalu berubah dengan berjalannya waktu, dengan demikian perusahaan juga perlu untuk mengantispasinya dengan menyesuaikan kebutuhan akan Sumber Daya Manusia yang andal, sesuai bidang masing-masing.

Salah satu cara untuk mengisi kebutuhan akan Sumber Daya Manusia yang andal dan perlu dibudayakan dalam perusahaan adalah melakukan rekrutmen internal dibandingkan dengan rekrutmen eksternal dalam pengisian posisi-posisi kosong. Seringkali,pengertian mengenai rekrutmen internal dikacaukan dengan staffing internal yang juga meliputi : promosi,tranfer, dan demosi. Keputusan-keputusan sehubungan kegiatan staffing internal tersebut sering dibuat tanpa ada partisipasi aktif dan sukarela dari para karyawan. Sebaliknya,rekrutmen internal selalu melibatkan partisipasi aktif dan sukarela dari para karyawan.

Salah satu kreativitas dalam rekrutmen internal adalah Job Tender, jabatan yang ada di”tender”kan diantara para karyawan sehingga bersifat transparan dan merujuk pada fairness principle dalam pengelolaan SDM. Para kandidat yang tersaring dipanggil menghadap panelis untuk dinilai.

Dalam dunia rekrutmen internal,langkah mirip seperti ini dikenal dengan istilah Job Posting Program,sebagai salah satu cara untuk melakukan rekrutmen internal. Sebagai bagian dari proses rekrutmen internal Job Posting Program menginformasikan kepada karyawan mengenai adanya Job Opening yang belum terisi serta kualifikasinya. Pengumuman tersebut mengundang karyawan memiliki kualitas yang dibutuhkan untuk mendaftar. Kualifikasi dan berbagai persyaratan yang dicantumkan biasanya diturunkan dari informasi analisis jabatan. Dan melalui nominasi diri sendiri atau rekomendasi dari atasan,karyawan yang tertarik dengan kesempatan tersebut melaporkan diri kepada departemen SDM dan mendaftarkan diri.

Tujuan dari Job Posting adalah mendorong karyawan untuk mencari kesempatan promosi dan transfer yang akan membantu departemen SDM memenuhi kebutuhan internal organisasi. Dari sisi karyawan,akan memberikan kesempatan bagi mereka untuk mencari pekerjaan yang lebih memberikan kepuasan atau lebih dapat memenuhi tujuan pribadi mereka.

Dalam pelaksanaannya, rekrutmen internal ini memiliki unsur-unsur positif bagi organisasi,tetapi juga dapat menimbulkan dampak negatif. Oleh karena itu,biasanya penggunaan rekrutmen internal digabungkan dengan rekrutmen eksternal.

Melalui rekrutmen internal,organisasi mendapatkan keuntungan karena memiliki pengetahuan yang luas mengenai kekuatan dan kelemahan kandidat. Dengan menggunakan pengetahuan tersebut,organisasi akan memiliki keyakinan yang lebih besar terhadap kemampuan karyawan dalam mendukung tercapainya sukses di masa mendatang.

Kandidat memiliki pengetahuan yang cukup tentang kegiatan dan budaya organisasi sehingga proses orientasinya relatif lebih mudah dan lebih cepat dijalankan.

Moral dan motivasi karyawan akan meningkat karena mereka melihat bahwa organisasi/perusahaan memberikan perhatian “lebih”,terutama dalam kaitannya pada peningkatan karier. Disamping itu,hubungan antara employer dan employee akan lebih didasarkan pada trust.

Dari segi ekonomi,rekrutmen internal akan menghemat biaya rekrutmen dan dapat meningkatkan return on investment organisasi dengan adanya pemamfaatan kemampuan SDM yang dimiliki secara optimal.

Sisi negatif dari rekrutmen internal adalah karyawan dapat saja dipromosikan pada posisi yang sebenarnya melebihi kemampuan yang dimilikinya,sehingga kinerja yang diharapkan meningkat tidak terjadi. Selain itu, karyawan yang gagal dalam rekrutmen internal ini bisa saja menurun motivasinya kerjanya.

Job Tender bermaksud meniupkan angin keterbukaan dan semangat berkompetisi dalam suasana fair. Tetapi harus diciptakan prakondisi psikologis bahwa “kekalahan” adalah hal yang biasa. Persiapan psikologis ini perlu agar tidak menjadi bumerang bagi organisasi karena menurunnya motivasi calon yang gagal. Perlu diwaspadai pula bahwa dalam penilaian secara panel dapat timbul bias karena penilaian yang bersifat “sesaat”. Kemampuan melakukan presentasi jadi sangat menentukan,padahal belum tentu mencerminkan kemampuan yang sebenarnya.

Langkah-langkah evaluasi perlu dilakukan. Evaluasi kualitas rekrutmen internal tidak hanya difokuskan pada derajat partisipasi yang ditunjukkan oleh para karyawan dan pada mutu karyawan yang berpartipasi,tetapi juga aspek-aspek lain yang berpengaruh dalam keseluruhan proses. Selain itu, pengaruh rekrutmen internal terhadap moral karyawan juga harus dianalisis,meskipun hal ini sulit dideteksi dan perlu waktu yang relatif agak lama.

Tujuan utama diadakannya evaluasi ini tidak cuma untuk mengukur mutu metodenya saja,tetapi juga untuk meningkatkan keterlibatan para karyawan. Diharapkan hal ini dapat menumbuhkan perasaan memiliki organisasi dan perasaan bahwa mereka adalah bagian dari organisasi. Juga,evaluasi rekrutmen internal ini diharapkan dapat meningkatkan kepedulian para karyawan terhadap sistem manajemen yang ada dan bagaimana memperbaikinya.

Hasil evaluasi dapat digunakan sebagai masukan bagi perbaikan metode ini secara berkesinambungan,yang akan membawa ke tingkat akurasi yang makin tinggi dan manfaat yang lebih besar bagi organisasi.

Kesimpulan akhir dari bahasan ini adalah bahwa kita tidak akan pernah menemukan suatu sistem yang sempurna, selalu akan ada sisi positif dan negatifnya, namun jika kita berani mencobanya, kita akan tahu dan akan menemukan cara untuk meminimalkan sisi negatif dan berjalan menuju arah untuk mendekati sempurna atau dalam keseharian kita, disebut perbaikan yang berkelanjutan (Process Improvement).

Pemimpin

Sebuah kalimat yang kerap terdengar dalam dunia militer adalah jika pasukan gagal dalam menghadapi musuh dimedan tempur, maka kegagalan itu bukan kesalahan prajuritnya tetapi itu karena kesalahan komandan atau pimpinan pasukan itu. Demikian juga ketika sebuah perusahaan tidak dapat berkembang bahkan tidak mampu bersaing, maka dalam keadaan demikian, bukan karena kesalahan karyawannya tetapi itu adalah kegagalan pimpinan perusahaan dalam mengelola perusahaan itu. Dua contoh itu memberikan pengertian bahwa keberhasilan sebuah organisasi dalam hal ini sebuah perusahaan sangat tergantung dari kemampuan pimpinan perusahaan dalam menjalankan roda organisasi itu.

Menjadi pemimpin itu tidaklah mudah, jika dalam dunia militer dan kepolisian Republik Indonesia, untuk menjadi seorang pimpinan di dua lembaga tersebut, haruslah mereka yang telah dicalonkan dan dipersiapkan terlebih dahulu, kemudian mereka diwajibkan untuk mengikuti pendidikan secara bertahap dan berjenjang. Apa yang diterapkan didalam dunia militer dan kepolisian, menjelaskan kepada kita bahwa menjadi pimpinan di dua lembaga tersebut, dibentuk melalui tempaan-tempaan yang terorganisir dan terstruktur rapi, yang disesuaikan dengan kerangka tujuan dari organisasi dimaksud, yang kemudian tempat mereka dibentuk lebih dikenal sebagai “kawah Candradimuka”. Sementara itu, ada juga seorang pimpinan yang muncul bukan karena tempaan secara formal seperti dalam dunia militer, namun karena pengalamannya dalam berorganisasi. Disisi yang lain, ada seorang pimpinan yang memang dilahirkan ke dunia untuk menjadi seorang pemimpin, mereka ini dibentuk oleh keadaan atau situasi pada saat itu, yang kemudian secara tiba-tiba muncul dan memimpin kelompoknya atau ada juga seseorang yang mampu tampil dengan kharisma tertentu atau yang disebut pemimpin Kharismatik.

Ketika seseorang memutuskan ( baik secara sadar atau tidak ) untuk mengikuti kepemimpinan orang lain, maka keputusan itu didasarkan kepada karakter atau kemampuan orang tersebut. Mereka ingin memastikan apakah seseorang itu pantas mereka ikuti, atau apakah orang itu memiliki kemampuan untuk membawa mereka pada keberhasilan. Sementara itu, tidak sedikit orang yang gagal ataupun menderita ketika tahu bahwa ternyata dalam realitasnya para pimpinan organisasi, tidak membawa mereka kearah yang positif namun sebaliknya, mereka mendapatkan penderitaan. Tetapi tulisan ini tidak akan membahas tentang keberhasilan atau kegagalan, namun bagaimana seorang pimpinan mampu mempengaruhi orang lain sehingga dengan suka rela bergabung dalam sebuah organisasi.

Tentu ada banyak pertimbangan namun kali ini kita akan memusatkan perhatian pada hal-hal untuk mengetahui macam-macam karakter atau sifat yang membuat orang mau mengikuti kepemimpinan orang lain, dan karakter-karakter atau sifat itu sebagaimana dibawah ini :

1--Integritas.

Integritas adalah melakukan sesuatu sesuai dengan apa yang anda katakan maka itu akan anda lakukan Integritas membuat anda dapat dipercaya, maka integritas akan membuat orang lain mengandalkan anda. Integritas adalah penepatan janji-janji anda. Satu hal yang membuat sebagian besar orang enggan mengikuti anda adalah bila mereka tak sepenuhnya merasa yakin bahwa anda akan membawa mereka menuju ke tujuan yang anda janjikan.

Apakah anda dikenal sebagai seseorang yang mempunyai integritas? Bila ya, maka anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

2--Optimisme.

Takkan ada orang yang mau mengikuti anda bila anda memandang suram masa depan. Mereka hanya mau mengikuti seseorang yang bisa melihat masa depan dan memberitahukan pada mereka bahwa di depan sana terbentang tempat yang lebih baik, dan mereka dapat mencapai tempat itu. Apakah anda melihat gelas itu separuh kosong? Bila ya, anda adalah seorang pesimis. Apakah anda melihat gelas itu separuh berisi? Bila ya, anda adalah seorang optimis. Apakah anda melihatnya sebagai segelas penuh; yaitu separuh berisi air dan separuh lagi berisi udara? Maka anda adalah seorang yang super optimis.

Apakah anda dikenal sebagai seorang yang optimis? Bila ya, anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

3--Menyukai perubahan.

Pemimpin adalah mereka yang melihat adanya kebutuhan akan perubahan, bahkan mereka bersedia untuk memicu perubahan itu. Sedangkan pengikut lebih suka untuk tinggal di tempat mereka sendiri. Pemimpin melihat adanya kebaikan di balik perubahan dan mengkomunikasikannya dengan para pengikut mereka. Jika anda tidak berubah, anda takkan tumbuh.

Apakah anda dikenal sebagai seseorang yang memicu perubahan? Jika ya, anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

4--Berani menghadapi resiko.

Kapan pun kita mencoba sesuatu yang baru, kita mengambil resiko. Keberanian untuk mengambil resiko adalah bagian dari pertumbuhan yang teramat penting. Kebanyakan orang menghindari resiko. Karena itu, mereka bukan pemimpin. Para pemimpin menghitung resiko dan keuntungan yang ada di balik resiko. Mereka mengkomunikasikannya pada pengikut mereka dan melangkah pada hari esok yang lebih baik.

Apakah anda dikenal sebagai seorang yang berani mengambil resiko? Jika ya, anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

5--Ulet.

Kecenderungan dari pengikut adalah mereka menyerah saat sesuatunya menjadi sulit. Ketika mereka mencoba untuk yang ke dua atau ke tiga kalinya dan gagal, mereka lalu mencanangkan motto, "Jika anda gagal di langkah pertama, sudahlah menyerahlah dan lakukan sesuatu yang lain." Jelas saja mereka melakukan itu, karena mereka bukan pemimpin. Para pemimpin itu tahu apa yang ada di balik tembok batu, dan mereka akan selalu berusaha menggapainya. Lalu mereka mengajak orang lain untuk terus berusaha.

Apakah anda dikenal sebagai seseorang yang ulet, tangguh, dan berdaya tahan tinggi? Jika ya, anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

6--Katalistis.

Seorang pemimpin adalah seseorang yang secara luar biasa mampu menggerakkan orang lain untuk melangkah. Mereka bisa mengajak orang lain keluar dari zone kenyamanan dan bergerak menuju tujuan mereka. Mereka mampu membangkitkan gairah, antusiasme, dan tindakan dari para pengikut. Apakah anda dikenal sebagai seseorang yang mampu menggerakkan orang lain? Jika ya, anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

7--Berdedikasi/komit.

Para pengikut menginginkan seseorang yang lebih mencurahkan perhatian dan komit ketimbang diri mereka sendiri. Pengikut akan mengikuti pemimpin yang senantiasa bekerja dan berdedikasi karena mereka melihat betapa pentingnya pencapaian tugas-tugas dan tujuan. Apakah anda dikenal sebagai seseorang punya dedikasi dan tetap komit? Jika ya, tentu anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

Setelah membaca tujuh point diatas, yang manakah atau pada point keberapa, posisi anda, jika demikian anda adalah seorang pimpinan, jika belum atau tidak ada dalam point-point diatas, maka belajarlah untuk membentuknya, memang menjadi pimpinan itu tidak mudah, walaupun itu sebatas sebagai pemimpin keluarga.

Mutasi

Seorang teman saya, sebutlah namanya Badu, beliau ini sudah cukup lama bekerja disebuah perusahaan ternama, dimana perusahaan ini mempunyai kantor pusat di Jakarta.

Badu mengeluh tentang masa depannya di perusahaan, ia merasa disisihkan dari rekan-rekan lain sehingga harus pindah dari kantor Pusat ke kantor perwakilan di daerah lain, yang dianggapnya terlalu jauh dari Jakarta. Lain halnya dengan satu kawan saya yang lain, beliau ini merasa terhormat bisa pindah ke kantor Pusat di Jakarta, dan merasa perusahaan berpihak dan seolah sangat perhatian kepadanya. Sebenarnya kedua teman saya ini, mempunyai reputasi yang hampir sama, baik dari sisi kemampuan/skill maupun manajerialnya, namun ketika keduanya di tukar tugas maka muncul perbedaan pendapat didalam diri keduanya, mengenai keputusan perusahaan tersebut.

Kejadian diatas, merupakan sebuah gambaran mengenai sebuah kebijakan perusahaan untuk memberikan pengalaman kepada para karyawannya, sekaligus sebuah program pengembangan SDM perusahaan, selain perubahan berdasarkan lokasi, perubahan dapat juga dilakukan untuk berbagai tugas yang berbeda dan dapat saja ke jenjang yang lebih tinggi atau rendah (jika lebih rendah, maka mutasi ini merupakan hukuman). Perubahan tugas baik berdasarkan lokasi maupun tugas yang berbeda serta jenjang yang berbeda, dalam keseharian kita disebut dengan Mutasi. Sedangkan bila terjadi perubahan lokasi dengan tugas yang sama serta jenjang yang sama juga, disebut Rotasi

Sebenarnya apakah makna mutasi dalam manajemen Sumber Daya Manusia ? Seringkali mutasi diartikan secara negatif dan dikaitkan dengan kinerja yang kurang baik. Akibatnya,terjadi kerancuan persepsi dan aplikasi mutasi dalam kehidupan berorganisasi.

Untuk dapat memanfaatkan mutasi secara optimal bagi pengembangan perusahaan,perlu kiranya kita bersama-sama mengkaji kembali arti dan pemanfaatan mutasi secara mendalam bagi kepentingan organisasi dan individu. Mutasi dapat kita bagi dalam tiga golongan terutama berdasarkan tujuannya.

Pertama,mutasi umumnya dilakukan dengan tujuan utama memberikan kepada seorang individu suatu exposure,kesempatan untuk terlibat secara langsung dan mengumpulkan pengalaman-pengalaman nyata dalam suatu bidang yang baru. Hal ini,yang mempunyai nada serupa dengan rotasi,akan melatih seorang individu untuk mempunyai tingkat kepekaan yang lebih tinggi. Baik di dalam kaitannya dengan sikap membawakan diri,mendalami kompleksitas permasalahan dalam disiplin tertentu hingga membina network yang lebih luas. Contoh yang klasik adalah jika seseorang yang mempunyai fungsi lini dan membawahkan sepasukan anak buah,dimutasikan ke posisi staf yang tidak mempunyai bawahan,namun harus banyak berhubungan dengan beberapa pihak luar. Dalam kasus seperti ini,agar berhasil pada posisinya yang baru,haruslah terjadi perubahan sikap dan pola kerja yang bermakna. Pengalaman ini tentunya akan sangat berharga jika ia nanti dipromosikan sebagai atasan.

Mutasi diatas juga memiliki pengaruh positif pada usaha penciptaan keterpaduan setiap bagian dalam organisasi.Pengalaman dimutasikan dan pendalaman mengenai hal-hal penting dan tanggung jawab di posisi yang lain menumbuhkan adanya sudut pandang holistik terhadap kepentingan organisasi. Disamping itu,pengalaman yang diperoleh mendukung terciptanya lingkungan kerja yang lebih kooperatif. Penghargaan terhadap lingkup aktivitas dan usaha kelompok-kelompok kerja atau bagian lain dalam organisasi tumbuh dari dalam dan membentuk ikatan antar bagian yang secara psikologis lebih kuat.

Kedua,mutasi juga dapat dilakukan dengan tujuan memberi peringatan atau hukuman bila individu dianggap telah melakukan kesalahan. Hal ini juga dilakukan jika seseorang kurang dapat diterima oleh suatu kelompok, yang dapat mengganggu kelancaran kerja kelompok tersebut. Jadi,jenis mutasi ini mengharap agar individu yang bersangkutan mawas diri dan diharapkan mempunyai kinerja yang lebih tinggi di tempatnya yang baru.

Mutasi golongan ini mempunyai suatu tingkat risiko dan biasanya dilakukan jika organisasi menghormati dan berfikir,bahwa individu yang bersangkutan layak diberi kesempatan dan peluang lebih lanjut. Jika mutasi ini dilakukan dengan semangat yang positif dan diterima dengan keikhlasan oleh si individu yang dimutasikan,acapkali membawa hasil yang sangat bernilai di kemudian hari.

Bagi kelompok yang ditinggalkan,mutasi ini memperbesar peluang untuk dapat lebih produktif. Selain itu,mutasi yang dialami salah seorang anggota meningkatkan motivasi kerja anggota kelompok lainnya untuk paling tidak mempertahankan kinerja mereka pada level standar.

Jadi sebenarnya,mutasi ini tidak hanya memberikan peringatan positif kepada individu yang bersangkutan,tetapi juga bagi anggota organisasi yang lainnya. Untuk melaksanakannya diperlukan adanya pendekatan individual yang tepat dan antara lain perlu disesuaikan dengan norma dan nilai yang hidup dan mendominasi kelompok tempat individu itu bekerja serta memperhatikan pula tipe atau karakter individu yang bersangkutan.

Teknik pelaksanaannya juga perlu dikaji lebih secara mendalam karena dampak dari teknik yang kurang mengena dapat menimbulkan ketakutan ataupun kekacauan di lingkungan kerja individu itu. Apabila tidak dikelola secara benar,pelaksanaan mutasi golongan ini dapat menurunkan derajat kepercayaan karyawan terhadap perusahaan dan dapat mempengaruhi komitmen pada pekerjaan secara keseluruhan.

Ketiga,mutasi juga dapat dilakukan dengan tujuan preventif,yaitu dengan tujuan mencegah timbulnya penyimpangan dalam perusahaan. Misalnya mutasi dilakukan secara rutin kepada para pemegang jabatan yang rawan terhadap terjadinya kolusi dengan pihak lain,seperti posisi di bagian pembelian.

Apabila dikaji secara mendalam,mutasi merupakan alat yang amat bermanfaat,baik dari sisi pengembangan kemampuan individu maupun perencanaan karier. Selain itu,mutasi merupakan sarana strategis dalam upaya menegakkan disiplin,semangat kerjasama,serta mendukung upaya pencegahan penyimpangan.

Kebijaksanaan untuk melakukan mutasi bersama dengan perencanaan strategis SDM merupakan beberapa sendi-sendi utama dalam memanajemeni SDM. Hal ini bahkan mempunyai nilai tambah tersendiri dalam mengelola organisasi yang lebih besar dan kompleks,seperti sebuah perusahaan holding.

Survey Gaji

Mengelola Departemen Sumber Daya Manusia, sepertinya tidak pernah lepas dari persoalan atau masalah sehingga seringkali Depertemen SDM diibaratkan sebagai tempat penampungan masalah, dan permasalahan yang berkaitan SDM sifatnya sangat kompleks karena dapat menyangkut, baik mengenai individual/pribadi karyawan sampai kepada persoalan keluarganya, sehingga bisa kita fahami bahwa semakin banyak jumlah karyawannya maka semakin kompleks permasalahan yang harus diselesaikan, namun permasalahan yang paling dominan dan sudah menjadi persoalan klasik adalah permasalahan yang menyangkut hak hidup orang banyak di perusahaan, seperti misalnya demo memperjuangkan nasib karyawan atau solidaritas terhadap karyawan lain, baik didalam maupun diluar perusahaan. Namun yang paling sensitive dan sering disuarakan baik secara pribadi maupun kelompok adalah mengenai perbedaan fasilitas dan gaji yang diterima setiap karyawan. Pangkal persoalannya adalah karena adanya perbedaan dalam penerimaan gaji, mereka mempersoalkan bahwa tugas dan tanggung jawabnya sama tetapi gajinya berbeda ada yang lebih tinggi dan ada yang lebih rendah. Adanya perbedaan ini dapat terjadi atau timbul diantara karyawan dilingkungan perusahaan sendiri dan atau juga sering dibandingkan dengan gaji karyawan dari perusahaan lain, dan perbedaan ini disuarakan bukan hanya pada level rendah (blue collar) tapi bisa tapi juga pada tatanan level atas (white collar). Di belahan bumi mana pun, persoalan gaji memang sensitif dibicarakan. Seperti percikan api, salah meletik, bisa "terbakar" seisi perusahaan. Apalagi, menyangkut level atas yang besarnya ditengarai sering "naudzubillah". Karena itulah, prinsip good corporate governance menekankan pentingnya kehadiran komite remunerasi untuk menakar hal yang satu itu: "How much is too much?" namun hal yang penting adalah bahwa sebaiknya kita bertanya pada diri sendiri: bagaimana gaji kita?

Bagaimana kita bisa mendapat jawaban bahwa gaji kita itu underpaid/overpaid, atau ada juga yang mengistilahkan lebih rendah atau lebih tinggi dari orang lain yang mempunyai tugas dan tanggung jawab sama dengan kita, memang terkadang kita sering diberikan pengarahan bahwa bagi orang-orang cemerlang, gaji besar itu bukan yang menjadi ukuran atau dapat dikatakan mempunyai pengaruh yang kecil, namun bagi mereka lebih termotivasi oleh adanya tantangan yang harus dihadapi setiap hari, dengan kata lain jangan hanya lihat gajinya, tetapi lihat juga tugas-tugasnya, bahkan sering disuarakan juga bahwa berkarya lebih dahulu, fasilitas akan menyusul, hal ini karena pimpinan ingin diyakinkan oleh kita, bahwa mereka tidak salah dalam membayar gaji kita. Banyak perusahaan yang membayar karyawan berdasarkan kapasitas personal. Artinya, kembali lagi pada kompetensi berikut kinerja yang bersangkutan alias reward by performance. Bayaran akan semakin tinggi bila tuntutan memenangkan persaingan juga meningkat. Karyawan dengan posisi yang sama, tetapi performanya berbeda, tentu gajinya pun sedikit berbeda dan "Setelah dilihat tanggung jawab dan kinerjanya, kita dapat memberikan sedikit Perbedaan jika yang bersangkutan adalah talented person yang dapat menjadi Kader di masa mendatang, atau memiliki skill yang sangat khusus dan cukup langka,"

Terkadang kita sulit mendapat jawaban mengenai posisi gaji kita, karena dapat saja seorang manajer mempunyai tugas dan tanggung jawab yang sama dengan Direktur di perusahaan lain dalam industri yang sama, karena Direktur maka gajinya bisa saja lebih tinggi, hal ini terjadi bisa saja karena tuntutan organisasi atau juga karena penghargaan yang terlalu berlebihan. Untuk itu ada baiknya kita dapat mengenal dan mengetahui mengenai salah satu metode untuk mengetahui posisi gaji pada jabatan tertentu, yaitu dengan melihat hasil survey gaji, yang biasanya dilakukan oleh lembaga-lembaga tertentu. Didalam survey gaji, yang dibandingkan itu adalah nilai/bobot dari beberapa jabatan, yang kemudian disusun rentang gajinya, semuanya itu adalah berdasarkan data dari semua perusahaan, yang menggunakan metode sama dalam melakukan evaluasi atau pembobotan jabatan. Untuk lebih jelasnya dibawah ini, akan dijelaskan mengenai apa dan bagaimana hasil survey tersebut.

Contoh pemakaian atau aplikasi dari hasil survey gaji.

Dari puluhan perusahaan yang disurvey oleh sebuah lembaga survey, didapat hasil, untuk jabatan manajer produksi, berdasarkan hasil evaluasi jabatan menggunakan metode atau sistim point, hampir semua perusahaan untuk jabatan manajer produksi, nilai jabatan atau bobot jabatannya adalah sebesar 500, kemudian gaji yang diterima oleh para manajer produksi itu berbeda-beda atau bervariasi, berkisar antara Rp. 18.000.000.- (delapan belas juta rupiah), sampai dengan Rp. 28.000.000.- (dua puluh delapan juta rupiah), besaran gaji ini kemudian dijadikan rentang gaji untuk jabatan manajer produksi dengan nilai gaji terendah, menengah dan tertinggi, masing-masing dengan jumlah perusahaan yang masuk katagori terendah, menengah dan tertinggi, apabila perusahaan kita ikut dalam survey itu, maka dapat dengan mudah diketahui, dimana atau dalam kategori apa, besaran gaji manajer produksi perusahaan kita berada, terendah, ditengah, atau paling tinggi, atau berada diantara terendah ke tengah atau tengah keatas. Lalu apa yang harus kita lakukan apabila melihat misalnya ternyata gaji kita termasuk dalam rentang yang rendah atau bahkan lebih rendah dari kisaran itu (underpaid). Dengan demikian, untuk sebuah perusahaan dapat dengan jelas melihat dimana posisi gaji manajer operasinya ? apakah perusahaan membayar terlalu tinggi atau menengah atau rendah bahkan dibawah rentang, lalu bagaimana perusahaan menyikapi keadaan itu, terutama untuk gaji yang masih kisaran terendah, lalu agar kedepan perusahaan dapat lebih kompetitif atau supaya para manajernya jangan hengkang, tentu harus dipilih yang terbaik, misalnya dengan merubah menjadi dari kisaran tengah keatas. Bahkan hasil survey ini dapat digunakan oleh para Head Hunter untuk membajak para manajer handal, agar bersedia pindah ke perusahaan lain yang menjanjikan gaji tertentu.

Memang tidak semua orang melihat bahwa hasil survey gaji itu dapat digunakan sebagai acuan atau sebagai power untuk harga tawar (bargaining position) dalam menentukan untuk mau bekerja disuatu Perusahaan, karena ada juga beberapa pertimbangan bagi orang-orang tertentu mau bekerja disatu perusahaan, pertimbangan itu adalah :

Pertama, prospek ke depan perusahaan itu yang diistilahkannya soft dollar, yang di sini dimaknai: akankah dirinya memperoleh penambahan dan perkembangan knowldege, sehingga dapat menciptakan success story..

Kedua, dengan melihat hard dollar, yang berarti nilai gajinya. Baginya, yang dia peroleh sudah memadai. Perihal cukup atau tak cukup, memang sangat relatif. Termasuk, ukuran underpaid dikelasnya. "Itu bagaimana cara pandang dan cara kita mengelola keuangan,"

Menyikapi persoalan di level perorangan memang tak akan pernah sama. Namun, untuk level perusahaan, dalam cara memanfaatkan survei, bahwa survei ini hanyalah input atau menambah wawasan. Tujuan utama riset ini memudahkan partisipan dan perusahaan umumnya dalam hal memahami posisi masing-masing di pasar berkaitan dengan pola dan praktik remunerasi, selain itu ada beberapa hal sebagai tren remunerasi. diantaranya, annual base salary masih berkontribusi besar terhadap total remunerasi yang diterima karyawan (hingga 63%). Kemudian, tren yang lain, di samping competency base dan pay per performance (berdasarkan kinerja), penerapan clean wages makin digandrungi. Clean wages adalah pemberian salary dan tunjangan dalam satu paket, yang penggunaannya diserahkan pada yang bersangkutan.

Akankah clean wages menjadi pilihan, tentu dikembalikan pada perusahaan masing-masing. Kembali pada hasil survei, hal terpenting dari perusahaan adalah bagaimana ia terus memantau perkembangan gaji karyawannya. Maklum, selain kebutuhan mendasar, gaji juga merupakan apresiasi terhadap SDM. harus segerakah yang di bawah average di-adjust perusahaan?

Untuk meng-adjust tentu dipersilahkan terlebih bila itu terjadi pada orang-orang kunci yang posisinya hanya sedikit di atas average. Bila perusahaan mampu dan yang bersangkutan berkontribusi besar, tentu tak ada salahnya menaikkannya ke posisi yang mendekat. pertimbangan kompetensi dan kontribusi karyawan harus dikedepankan. Kalau dasar ini bisa terlihat dengan telanjang (kompetensi dan kontribusi), pertanyaan how much is too much bukan lagi isu yang ditakuti. Pertanyaan seperti itu muncul bila semua dasarnya tidak jelas, apalagi didasari suka dan tak suka.

Gaji memang hal yang sensitif. Namun, kalau ingin mengupasnya lebih dalam,lebih baik membincangkannya dengan kepala dingin.

Evaluasi Jabatan

Ketika seseorang bertanya kepada saya dan ini dilakukan dalam sebuah diskusi mengenai pengelolaan SDM perusahaan, orang itu bertanya mengenai perbedaan dua buah metode evaluasi jabatan yaitu antara Hay Methode dan CRG, kemudian saya menjawab berdasarkan pengalaman karena saya cukup familiar dengan kedua metode ini. Diskusi semakin berkembang karena semua yang hadir mencoba mengemukakan pendapatnya dan ini menunjukkan sesuatu hal yang positif karena semua ingin berbagi pengalaman. Namun sayang, diskusi mulai keluar dari konteks awal yaitu mengenai evaluasi jabatan, sebagian orang semakin terbawa arus dengan penjelasan kearah evaluasi personil. Bagi saya dan orang-orang yang berpengalaman dalam evaluasi jabatan (Evaluator), tentu bukan hal yang harus ditanggapi secara serius, karena hal tersebut akan terjadi apabila kita akan melakukan tugas sebagai evaluator jabatan.

Melakukan evaluasi jabatan (Job Evaluation) sangat berbeda dengan melakukan evaluasi personil (assessment), namun dalam pelaksanaannya seringkali terjadi perdebatan karena para evaluator tidak dapat melepaskan faktor subyektifitas yaitu dengan melihat para pemegang jabatan. Biasanya ini terjadi ketika yang melakukan evaluasi jabatan adalah personil dari perusahaan itu sendiri, dan melakukan evaluasi jabatan terhadap jabatan yang sudah eksis. Faktor subyektifitas inilah yang sering terjadi di setiap perusahaan, sehingga dalam diskusipun faktor ini masih terus terbawa, apalagi seperti kita ketahui bahwa hasil evaluasi jabatan biasanya akan digunakan untuk penentuan grade penghasilan.

Evaluasi Jabatan dilakukan karena banyak perusahaan, kesulitan dalam menentukan peringkat gaji para karyawannya, terutama untuk perusahaan besar yang memiliki banyak karyawan dan banyak jabatan, diperlukan pengaturan yang lebih jelas lagi, terutama dalam hal pemberian gajinya, tentu kita tidak ingin, para personil pada jabatan yang mempunyai kompleksitas tinggi akan mempunyai gaji yang sama dengan para personil pada jabatan yang tingkat kompleksitasnya rendah ( diferrent job equal pay), tetapi jika ini terjadi maka perusahaan akan mengalami turn over yang tinggi terutama untuk personil pada jabatan yang kompleksitasnya lebih tinggi. Untuk menghindari hal itu maka perusahaan mengatur gaji para personilnya berdasarkan jabatan masing-masing (differrent job different pay). Selain itu untuk mendapatkan besaran gaji yang sesuai, maka sebaiknya perusahaan dapat bekerjasama dengan lembaga tertentu untuk mendapatkan hasil survey gaji ( survey gaji akan dibahas pada tulisan lain)

Setelah evaluasi jabatan dilakukan dan diketahui bobot/nilai jabatannya, selanjutnya adalah melakukan evaluasi personil (assessment), kegiatan ini dilakukan untuk menempatkan setiap personil yang sesuai antara kemampuan personil dengan syarat jabatan, sehingga kita akan melihat bahwa setiap personil akan duduk pada kursi yang pas, dan personil dimaksud akan mendapat imbalan/gaji yang pas juga.

Dari uraian pada dua alinea terakhir, terlihat jelas bahwa evaluasi jabatan berbeda dengan evaluasi personil, dalam artian evaluasi jabatan itu bertugas membuat kursi, sementara evaluasi jabatan bertugas mencari siapa yang cocok untuk menduduki kursi yang dibuat tersebut. Mudah-mudahan penjelasan diatas dapat memberikan arahan kepada kita dalam melakukan evaluasi jabatan di kemudian hari.

Dalam tulisan ini, saya akan memberikan pengetahuan tentang metode apa saja yang sering digunakan oleh perusahaan dan atau konsultannya ketika melakukan evaluasi jabatan, metode-metode itu dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Metode Rangking (Rangking Methode)
Metode rangking memang simple atau praktis, yaitu hanya dengan membandingkan setiap jabatan yang ada didalam organisasi perusahaan, dengan melihat kemampuan yang dipersyaratkan, effort (fisik dan mental), tanggung jawab dan kondisi pekerjaan.
Metode ini sebaiknya digunakan untuk mengevaluasi jabatan yang jumlahnya tidak banyak, maksimal 30 Jabatan.

2. Metode Klasifikasi ( Classification Methode)
Metode klasifikasi ini adalah dengan menempatkan jabatan-jabatan pada grade atau kategori tertentu yang telah dibuat sebelumnya atau yang sudah menjadi standar, kemudian dibandingkan apakah sudah sesuai atau tidak, dan proses terus dilakukan sampai betul-betul sesuai.
Metode ini lebih mudah dari metode rangking namun kemungkinan ada kesulitan jika menemukan jabatan yang diluar kategori atau standar atau terpaksa mengilangkan jabatan karena tidak ada kategorinya.

3. Metode Perbandingan Faktor
Metode ini membandingkan faktor-faktor suatu jabatan yang biasanya dikompensasi dan jumlah faktor yang dibandingkan tidaklah banyak, biasanya 4 atau 5 faktor, dan biasanya yang dibandingkan adalah kemampuan, effort (fisik dan mental), tanggung jawab dan kondisi pekerjaan.
Karena dalam metode ini yang dinilai adalah faktor-faktor yang bisa dikompensasi maka kita harus mampu mempunyai data apa saja yang dapat dikompensasi serta harus mempunyai rentang antara batas bawah (terendah) dan batas atas (tertinggi). Semakin tinggi nilai kompensasinya semakin tinggi bobot/nilai jabatan itu.

4. Metode Point
Metode ini memberikan point tertentu kepada faktor-faktor suatu jabatan seperti kemampuan, effort (fisik dan mental), tanggung jawab dan kondisi pekerjaan, kemudian seluruh hasil penilaian pada setiap faktor, dijumlahkan sehingga didapat jumlah total point tertentu, semakin tinggi jumlah pointnya semakin tinggi juga nilai jabatannya.

Saat ini, metode yang sering bahkan banyak digunakan adalah dengan metode point, hal ini disebabkan banyak konsultan yang membuat bermacam-macam cara atau jenis evaluasi jabatan dengan metode point, tentu semakin banyak jenis dan caranya akan semakin baik, karena kita akan dapat memilih mana yang cocok atau sesuai dengan perusahaan kita. Ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam memilih metode evaluasi jabatan ini, yaitu :

1. Dapat atau mudah dimengerti oleh setiap orang,
2. Dapat diterima oleh setiap orang
3. Dapat memiminalkan faktor bias, terutama subyektifitas
4. Dapat diaplikasikan untuk semua jenis jabatan atau berlaku umum
5. Meminimalkan terjadinya debat kusir diantara para evaluator

Dengan kelima persyaratan diatas, saya yakin bahwa kegiatan evaluasi jabatan akan berjalan dengan baik dan hasilnya merupakan yang terbaik juga, sekarang terserah kepada kita mau pilih yang mana.