Balance Scorecard

Beberapa rekan dalam milis sering bertanya tentang satu alat ( tool ) yang digunakan oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya, yaitu apa yang disebut dengan Balance Scorecard, tool ini ramai dibicarakan pada awal tahun dua ribuan dan saat ini juga banyak perusahaan yang menggunakan tool ini, hanya saja berdasarkan pengalaman penulis, penggunaan tool ini tidak semudah dibayangkan, pada dasarnya banyak kendala yang muncul pada saat merealisasikan program yang menggunakan tool ini. Namun tidak ada salahnya bagi mereka yang ingin mengetahui mengenai alat (tool) ini, akan dijelaskan secara garis besar mengenai apa dan bagaimana Balance Scorecard digunakan.

Prinsip dari Balance Scorecard adalah bagaimana mengukur kinerja perusahaan dengan mengaitkan atau membentuk satu kesatuan pengukuran yang melibatkan seluruh komponen perusahaan dalam artian apabila satu unit kerja mengalami kendala maka tentu akan mempengaruhi kinerja unit kerja lainnya sehingga akan berdampak kepada kinerja perusahaan secara keseluruhan, demikian juga sebaliknya bahwa keberhasilan satu unit kerja itu disebabkan oleh adanya kontribusi dari unit kerja lainnya. Agar pengukuran ini tidak rumit dalam menentukan target-targetnya maka sang pembuat tool ini yaitu : Robert S Kaplan dan David P Norton merumuskan dalam bentuk 4 (empat) Perspektif (perspective), dan keempat perspektif itu adalah :

1.    Perspektif Keuangan ( Financial Perspektif ), yaitu mengukur kemampulabaan dan nilai pasar (market value) diantara perusahaan-perusahaan lain, sebgai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pemilik dan pemegang saham. Dalam kaitan perspektif ini yang sering menjadi pertanyaan adalah bagaimana peningkatan kinerja keuangan atau apa sasaran keuangan kedepan.

2.    Perspektif Pelanggan ( Customer Perspektif ), yaitu mengukur mutu, pelayanan, dan rendahnya biaya dibandingkan dengan perusahaan lainnya, sebagai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pelanggannya. Dalam kaitan perspektif ini yang sering menjadi pertanyaan adalah bagaimana tanggapan pelanggan (customer) kita atas pemberian nilai (value) yang lebih.

3.    Perspektif proses bisnis internal (Internal business process perspektif), yaitu mengukur efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam memproduksi barang dan jasa. Dalam kaitan perspektif ini yang sering menjadi pertanyaan adalah apakah kita telah meningkatkan proses bisnis sehingga mampu memberikan nilai lebih kepada pelanggan.

4.    Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth perspektif), yaitu mengukur kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya manusia sehingga tujuan strategik perusahaan dapat tercapai untuk waktu sekarang dan masa yang akan datang. Dalam kaitan perspektif ini yang sering menjadi pertanyaan adalah apakah kita memelihara kemampuan seluruh personil untuk mengubah dan meningkatkan sesuatu hal.

Untuk merealisasikan dan menggunakan keempat perspektif ini maka setiap perusahaan harus mempunyai visi, jika belum ada maka harus dibangun dulu mengenai visinya kemudian diuraikan dan diaktualisasikan kedalam keempat perspektif tersebut, tetapi jika uraian visi yang dibuat memerlukan perspektif lain maka tentunya diperlukan penambahan perspektif baru maka dapat saja ditambah menjadi 5 (lima) perspektif dan itu bisa dibuat sendiri agar nantinya dapat menunjang keberhasilan dalam mencapai visi yang sudah ditetapkan. Setelah uraian visi dibangun kedalam setiap perspektif maka selanjutnya dibuatlah strategi (strategic aims/strategic objective) untuk setiap pencapaian yang dicanangkan pada masing-masing perspektif. Untuk dapat mencapai sasaran sesuai strategi yang dibangun maka kita harus membuat faktor-faktor kritikal yang menunjang keberhasilan pencapaian sasaran sesuai strategi atau apa yang disebut Critical Success Factors (CSFs), kemudian faktor-faktor tersebut diturunkan menjadi ukuran-ukuran keberhasilan dan selanjutnya berdasarkan ukuran-ukuran keberhasilan ini maka dibangunlah rencana kerja (Action Plan). Setelah terbangun semuanya maka kepada seluruh unit kerja yang ada di perusahaan mengambil peran masing-masing untuk memenuhi ukuran yang ditetapkan diatas, caranya adalah setiap unit kerja membuat ukuran-ukuran target unit kerja dan hal ini yang disebut dengan Key Performance Indicator ( KPI). Selanjutnya dari KPI inilah maka dapat diukur kinerja individu (Perfomance Appresial) dengan demikian model pengukuran ini dapat berjenjang dimulai dengan penyusunan target top-down kemudian penilaiannya berdasarkan bottom-up.

Dari uraian diatas menunjukkan bahwa Balance Scorecard juga merupakan jalur komunikasi dua arah top-down, sehingga setiap karyawan dapat mengetahui mengenai visi-misi perusahaan berserta terjemahannya dari misi dan strategi perusahaan maupun unit kerja dan ini juga sekaligus bahwa setiap tujuan dan target perusahaan terkomunikasikan dengan baik sampai dengan lapis bawah. Disisi lain keempat perspektif dari Balance scorecard  memungkinkan terjadinya keseimbangan yang meliputi :

1.       Tujuan jangka pendek dan jangka panjang

2.       Tolok ukur eksternal para stackeholder dikaitkan dengan tolok ukur internal dari proses bisnis internal,inovasi serta pembelajaran dan pertumbuhan

3.       Hasil yang diinginkan dan pemicu kinerja ( performance drivers) dari hasil (outcomers) tersebut

4.       Setiap tolok ukur dengan subjeknya

Banyak pendapat yang mengatakan bahwa pengukuran merupakan alat untuk mengendalikan perilaku dan untuk menilai kinerja masa lalu. Namun tolok ukur dalam Balance scorecard harus digunakan dengan cara yang lain. Tolok ukur Balance scorecard harus digunakan untuk menerjemahkan strategi usaha, untuk mengkomunikasikan strategi usaha kepada karyawan, dan membantu menyelaraskan rencana tindakan individu, organisasional, dan antar unit kerja untuk mencapai tujuan bersama. Dengan penggunaan seperti ini scorecard bukan berusaha untuk mempertahankan individual dan unit kerja sesuai dengan rencana yang ditetapkan terlebih dahulu, melainkan Balance scorecard harus digunakan sebagai bagian dari sistem manajemen yang lebih besar untuk komunikasi, berbagi informasi dan pembelajaran. Keberagaman tolok ukur dalam Balance scorecard tampaknya membingungkan akan tetapi scorecard yang dibangun dengan tepat seperti yang kita lihat, terdiri dari kesatuan tujuan (Unity of Purpose); semua tolok ukur diarahkan untuk mencapai strategi yang terintegrasi.

Bagaimana peran kita sebagai pengelola SDM Perusahaan, tentunya tidak jauh berbeda dengan para pengelola lainnya dalam perusahaan yaitu turut membangun scorecard berdasarkan unit kerjanya dan individual, tetapi bahwa ada hal yang dominan yang harus dilakukan yaitu. membangun tolok ukur dalam perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan secara keseluruhan dalam perusahaan. Peran para pengelola SDM perusahaan menjadi strategis karena salah satu dari keempat prespektif itu merupakan domainnya, sehingga keberhasilan dari kinerja perusahaan yang diukur menggunakan Balance scorecard adalah salah satunya bagaimana mengukur pengelolaan karyawan, melalui pembelajaran dan pertumbuhan.

Untuk mendorong pembelajaran dan pertumbuhan maka dibutuhkan faktor-faktor sebagai berikut :

1. Kapabilitas pekerja (employee capability)

2. Kapabilitas sistim Informasi (information systems capabilities)

3. Motivasi,pemberdayaan, dan keselarasan (Motivation,empowerment, and alignment)

Ketiga pendorong tersebut merupakan syarat mutlak yang harus ada ketika akan dilakukan program scorcard  terutama yang berkaitan dengan pengelolaan SDM, artinya orang yang bekerja harus  mempunyai kapasitas dalam melakukan pekerjaannya dan ini bisa diukur melalui pengukuran kinerja (performance appraisal), hasil pengukuran harus terdata baik dalam sebuah sistim informasi terpadu serta adanya sistim penglolaan SDM yang komprehensif yang mampu mendorong setiap individu terus memacu kinerjanya untuk mencapai target dirinya maupun perusahaan. Dibawah ini sebuah contoh sederhana mengenai balance scorcard yang mengacu kepada pengelolaan SDM ;

Setelah suatu strategi diuraikan menjadi alat pengukuran dan kemudian diaplikasikan kedalam keempat perspektif untuk perspektif keuangan mempunyai tolok ukurnya ROCE ( Return on Capital Employed ), dorongan terhadap ROCE ini dapat berupa penjualan yang berulang dan penjualan yang diperluas dari pelanggan yang ada sekarang artinya ada bentuk loyalitas pelanggan dan loyalitas inilah yang kemudian menjadi tolok ukur dari perspektif pelanggan, karena loyalitas pelanggan diharapkan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap ROCE, akan tetapi bagaimana organisasi mencapai loyalitas pelanggan ? Analisis preferensi pelanggan dapat mengungkapkan bahwa pengiriman yang tepat waktu atas pesanan sangat dihargai pelanggan. Dengan demikian, memperbaiki waktu pengiriman yang tepat waktu diharapkan mengakibatkan loyalitas pelanggan bertambah, yang pada gilirannya, diharapkan mengarah pada kinerja keuangan yang lebih tinggi. Maka baik loyalitas pelanggan ataupun pengiriman yang tepat waktu digabungkan dalam perspektif pelanggan dari scorecard.

Proses berlanjut dengan menanyakan proses internal apa yang harus menjadi keunggulan perusahaan dalam mencapai waktu pengiriman tepat waktu yang lebih baik, perusahaan perlu mencapai waktu siklus yang pendek dalam proses operasi dan proses internal yang bermutu tinggi, kedua faktor tersebut dapat berlaku sebagai tolok ukur scorecard dalam perspektif proses usaha internal. Dan bagaimana organisasi memperbaiki mutu dan mengurangi waktu siklus dari proses internal mereka tentunya dengan melatih dan memperbaiki keterampilan karyawan unit operasi, suatu sasaran dapat merupakan kandidat untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Menjemput bukan Menunggu

Ketika melihat perkembangan proses seleksi yang dilakukan oleh panitia pelaksana (pansel) dalam menyeleksi calon ketua KPK, ada rasa optimis dan juga pesimis yang dilontarkan oleh berbagai lapisan masyarakat mulai dari LSM sampai dengan para pejabat Negara dan semua memberikan tanggapan yang beragam, ini menunjukkan betapa seleksi calon ketua KPK ini merupakan langkah awal yang sangat penting karena proses seleksilah yang akan menentukan apakah akan membuahkan keberhasilan sebagaimana yang diharapkan masyarakat ataukah akan menuai kegagalan sehingga akan membuat rakyat kecewa, karena itu harapan besar dari lembaga KPK sebagai lembaga pemberantas korupsi di Negeri ini akan menentukan nasib bangsa kedepan. Memang mencari orang yang terbaik dengan kredibelitas dan integritas yang tinggi merupakan syarat utama selain tentunya juga aksepbilitas ditengah masyarakat Indonesia dan Dunia.

Metode yang digunakan oleh Pansel saat ini adalah dengan membuka lowongan secara terbuka kepada seluruh anak bangsa yang berminat menjadi ketua KPK, dengan persyaratan tertentu dan bagi mereka yang memenuhinya, dipersilahkan mengajukan lamaran kepada pansel, metoda rekruting seperti ini mirip yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang ingin merekrut tenaga kerja baru yang berkualitas dan biasanya yang melamar ke perusahaan adalah mereka yang membutuhkan pekerjaan dan memenuhi syarat yang diajukan oleh perusahaan, namun ada juga mereka yang melamar adalah mereka yang telah bekerja di tempat lain kemudian melamar dengan harapan adanya perubahan penghasilan, akan tetapi tidak menutup kemungkinan adanya mereka yang menyukai tantangan baru agar mereka mempunyai pengalaman baru lagi dengan bekerja di perusahaan lain lagi. Dengan metode yang sama seperti itu, apakah orang-orang yang melamar juga mempunyai motivasi yang sama dengan mereka melamar ke Perusahaan bahkan mungkin saja ada orang yang melamar karena untuk menampung kepentingan politik nantinya. Segala kemungkinan bisa terjadi dan inilah yang akan menampikkan bahwa seleksi seperti ini bisa menuai yang baik maupun buruk, karena orientasi yang nantinya terpilih tentu belum akan terlihat saat seleksi maupun saat diawal mereka bekerja. Pola rekrutmen seperti ini bisa diibaratkan sebagai rumah makan padang, dimana ketika kita akan makan di rumah makan ini, kita akan disodori aneka jenis makanan, tinggal kita yang memilih mau apa akhirnya semua tergantung selera atau kesukaan kita, demikian juga ketika memilih calon tenaga baru maka yang tersedia adalah mereka yang telah lolos secara administrasi dan tinggal kita memilih berdasarkan kriteria yang sudah dibuat.

Mencari orang yang terbaik memang ibarat mencari jarum dalam tumpukan jerami, namun itu bukanlah sesuatu yang harus membuat kita pesimis untuk itu kita harus percaya bahwa orang itu sebenarnya ada di bumi pertiwi kita dan akan datang pada waktu yang tepat atau jika perlu kita harus mampu menjemputnya, karena sebenarnya banyak anak bangsa yang memenuhi syarat untuk menjadi ketua KPK akan tetapi mereka-mereka ini belum tertarik atau ada yang masih melihat situasi serta adanya prinsip individu menyikapi kondisi dan situasi bangsa ini, namun semuanya bukan rasa pesimisme mereka. Jika nantinya metoda seleksi yang sekarang tidak mendapatkan orang yang diharapkan maka menggunakan metoda lain tentu bukan barang haram salah satunya adalah metoda jemput. Metoda jemput ini sebaiknya juga dilakukan oleh pansel agar mereka yang berada diluar kepentingan apapun bisa menjadi calon ketua KPK, banyak cara untuk mendapatkan orang seperti ini karena banyak masukan dari masyarakat dan LSM serta adanya personal yang mempunyai performa menonjol ditengah masyarakat tentu harus menjadi perhatian.

Metoda jemput ini memang sangat jarang digunakan oleh institusi ataupun lembaga dalam proses untuk menempatkan orang dengan kualifikasi tertentu pada sebuah jabatan, hampir semua instusi untuk penempatan orang (placement) pada jabatan tertentu lebih mengandalkan dari proses lamaran, mungkin saja pola  referensi dari teman maupun adanya jaringan (network), bisa juga dikatakan sebagai metoda jemput, namun biasanya dengan sistim referensi maupun jaringan lebih lebih mengedepankan pada faktor kedekatan atau pertemanan sehingga pola ini memang bisa mendapatkan orang yang baik dinilai dari satu kelompok saja, selain itu metoda jemput ini  ada juga yang mengandalkan kepada tenaga konsultan (headhunter) dengan pengertian bahwa yang melakukan penjemputan tentu sang konsultan, namun ini juga tidak menjamin karena terkadang adanya kongkalikong antara konsultan itu dengan tenaga yang dipilih. Untuk perusahaan tertentu memang metoda ini sering digunakan tetapi sering juga terjadi  dan timbul stigma bahwa satu perusahaan telah membajak karyawan pada perusahaan lain yang menjadi kompetitornya, dan tentu saja tidak semua perusahaan mampu melakukan ini, selain karena akan membutuhkan waktu yang lama serta data yang dibutuhkan juga harus akurat, sisi lain yang penting adalah bahwa metode ini juga akan menimbulkan biaya tinggi, namun hal ini bisa diabaikan jika nantinya tenaga yang didapat merupakan tenaga yang handal dan mampu meningkatkan kinerja perusahaan secara signifikan. Biasanya perusahaan juga berusaha agar ketika tenaga tersebut ada di perusahaan, maka harus terjadi transfer knowledge, agar dikemudian hari ada karyawan perusahaan yang mampu mengerjakan atau mengganti tenaga profesional dimaksud, semakin cepat terjadi transfer knowledge maka semakin hemat biaya perusahaan dan ROI semakin cepat tercapai.

Contoh yang paling konkrit dari sistim jemput ini adalah bagaimana klub-klub sepak bola di benua eropa yang setiap musim selalu berburu pemain terbaik dengan memberikan harga yang tinggi kepada pemain yang dibutuhkan klub, para pengelola klub terus mencari dan mencari pemain yang mampu meningkatkan performa klub di masing-masing kompetisi negaranya, jika memang nantinya ada klub yang berminat maka si pemilik dapat memberikan pemain dimaksud kepada klub lain dengan nilai ekonomi yang lebih tinggi lagi memang ini merupakan sebuah industri sepakbola, walaupun tidak dapat kita bandingkan dengan rekrutmen dalam dunia usaha di negeri ini, namun paling ada sebuah gambaran tentang bagaimana kita tidak menunggu tapi berburu.

Bagi perusahaan yang tidak dapat menggunakan metoda jemput  ini biasanya melakukan rekrutmen berdasarkan metoda konvensional yaitu dengan membuka lowongan kerja di media massa, dengan harapan ada orang-orang yang terbaik yang melamar sementara disisi lain banyak individual menaruh harapan besar kepada perusahaan agar dapat menerima lamarannya, jadi ada saling mengharapkan baik perusahaan maupun individu/personal. Saling mengharapkan tentu saja akan berdampak kepada adanya ketimpangan yang didasarkan atas kepentingan masing-masing pihak sehingga diperlukan proses negosiasi untuk menyeimbangkan kepentingan masing-masing agar proses rekrutmen dapat menghasilkan hal yang positip bagi kedua pihak, secara garis besarnya adalah bahwa yang dibutuhkan dapat terisi atau paling tidak ada persyaratan minimum yang dapat dicapai oleh para pelamar sehingga bisa diterima perusahaan.

Metoda jemput memang juga akan menimbulkan ketimpangan karena dengan metoda ini posisi tawar (bargaining position) individu/personal tentu akan berada diatas angin sehingga institusi/lembaga ataupun perusahaan harus segera menghitung secara cermat nilai ekonomisnya yang biasanya disebut sebagai Return of Investment (ROI) karena tenaga yang mempunyai kualifikasi diatas rata-rata merupakan investasi bagi perusahaan. Bagi kita para pengelola SDM perusahaan, metoda apapun yang digunakan sepanjang effesien dan effektif serta akan mendapatkan tenaga yang terbaik merupakan sebuah keberhasilan proses rekrutmen namun penilaian selanjutnya adalah pada perjalanan ketika mengelola perusahaan itu sendiri, berhasilkah kita ?

Multidimensi PHK

Jika mendengar pernyataan atau kalimat Pemutusan Hubungan Kerja (PHK), para karyawan perusahaan akan menunjukkan kegelisahannya, mereka rata-rata akan merasa ketakutan dalam menghadapi kehidupan dimasa yang akan datang karena mereka sadar bahwa dengan kemampuan yang dimiliki saat itu, mereka tidak dapat berbuat lebih jauh lagi terutama dalam persaingan didunia kerja. Para karyawan menyadari bahwa yang paling terdahulu dalam mendapat PHK adalah mereka yang dianggap tidak mempunyai kinerja, berkinerja rendah, atau yang mudah tergantikan dalam mengerjakan suatu pekerjaan, posisi-posisi seperti itu memang banyak terdapat pada industri-industri padat karya. Dimensi ini akan terus bergulir sampai kapanpun juga sepanjang belum ada kebijakan-kebijakan antisipasi kearah itu karena itu harus terus digalang baik oleh pemerintah maupun pengusaha dengan pola sebaiknya jangan pernah memberikan ikan tetapi kail kepada mereka yang terkena PHK. Satu contoh yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah untuk mengantisipasi akan terjadi PHK dengan memberikan pendidikan dan pelatihan kepada seluruh karyawan dengan kategori diatas. Yaitu tentang pengetahuan dan keterampilan diluar pekerjaan utamanya, kemudian kepada mereka yang dinyatakan mampu untuk bekerja diluar pekerjaan utamanya maka kepada mereka diberikan bantuan peralatan dan modal kerja dan diangkat sebagai pelaku industri binaan perusahaan.

Dimensi lain dari PHK adalah adanya orang yang memang sangat amat berminat untuk mengikuti program PHK, alasan yang dikemukakan bahwa mereka telah siap dengan segala resiko yang akan dihadapi kedepan dan jika mereka di PHK maka mereka telah mempunyai rencana-rencana untuk menopang hidup mereka dengan melakukan usaha-usaha sesuai dengan keterampilan yang mereka miliki dan ini yang mereka yakin akan membawa perubahan kedepan, namun sebaliknya bagi perusahaan yang tidak siap ditinggalkan oleh mereka-mereka, akan menghadapi kesulitan mencari ataupun merekrut tenaga baru yang mempunyai kualifikasi sama dengan yang telah keluar. Dimensi ini memang membuat perusahaan mengalami dilema dalam mengambil keputusan karena pasti akan terjadi pada perusahaan apapun ketika perusahaan membuat program PHK, akan banyak karyawan yang terbaik mengikuti program ini sementara mereka yang kurang baik cenderung akan tetap mempertahankan diri agar tetap di perusahaan. Karena dilema inilah terkadang ada perusahaan yang memaksa kepada sejumlah karyawan tertentu untuk mengikuti program PHK padahal mereka itu tidak siap dan dampaknya terjadi perselisihan hubungan industrial karena masing-masing mempertahankan pendapatnya atau juga masing-masing memaksakan kehendaknya. Maka solusi yang terbaik adalah dengan menetapkan kriteria dalam program PHK, sebagai contoh usia yang telah mendekati usia pensiun kemudian suami istri kerja (SIK), alasan kesehatan, dll, biasanya pembuatan kriteria ini bisa diterima walaupun mungkin tidak oleh seluruhnya, tetapi paling tidak ada proses yang dapat dijalankan terlebih dahulu.

Ketika program PHK selesai dilaksanakan, suasana didalam perusahaan pasti ada perubahan, secara teknis maupun non teknis, yaitu dalam kondisi produksi normal maka pasti terjadi peningkatan volume pekerjaan pada setiap karyawan, peningkatan volume tersebut akan berdampak positip kepada karyawan yakni mereka tidak akan berpikir mengenai program PHK namun apabila ternyata terjadi pengurangan produksi sehingga berdampak kepada volume pekerjaan karyawan maka dapat dipastikan para karyawan akan terkena sindrom PHK, mereka akan terus dihantui ketakutan jika ada progran PHK berikutnya maka mereka yang akan terkena. Jika kondisi ini dibiarkan tentu saja akan mengakibatkan ada rasa ketidakpercayaan karyawan kepada manajemen puncak perusahaan bahwa mereka tidak mampu mengelola perusahaan sehingga terjadi program PHK, ini artinya kredibilitas manajer puncak sangat diragukan, akibatnya para karyawan akan mengambil sikap acuh tak acuh terhadap apa yang dihadapi perusahaan dan ini membuat rasa kebersamaan maupun rasa memiliki perusahaan semakin hancur dan perusahaan tidak lagi kompetitif, dalam arti hanya tinggal menunggu waktu saja. Ini adalah dimensi lain dari program PHK.

Sebagai tambahan referensi untuk hal diatas, sebagaimana menurut James Kouzes dan Barry Posner (1993), dua pakar kepemimpinan ternama dari AS, sikap acuh tak acuh tersebut merupakan indikasi kuat bahwa manajemen selaku pimpinan perusahaan mulai kehilangan kredibilitas mereka. Pemimpin tanpa kredibilitas tak akan memperoleh dukungan dari bawah sementara para bawahan pun bak 'anak ayam kehilangan induknya'. Dalam kondisi seperti itu sangat sulit dibayangkan bagaimana perusahaan dapat survive dari badai yang melanda dunia usaha saat itu. Alhasil, PHK yang tadinya dimaksudkan untuk memperbaiki tingkat efisiensi perusahaan malah menyebabkan turunnya tingkat produktivitas kerja sebagai akibat merosotnya konsentrasi, ketenangan dan moralitas kerja para karyawan yang tidak terkena PHK. Dengan kata lain, program PHK  secara lingkungan sosial politik akan berpotensi menimbulkan kerawanan dalam kehidupan masyarakat dan merugikan  secara finansial mereka yang terkena PHK tetapi juga berdampak negatif pada sisi kognitif dan psikologis mereka yang tidak terkena PHK dan masih tetap tinggal didalam perusahaan.                  

Melakukan program PHK bagi perusahaan adalah tindakan terakhir atau keputusan yang paling terakhir diambil karena sudah tidak ada lagi jalan bagi manajemen untuk memperbaiki kinerja perusahaan dan juga perlu diperhatikan mengenai multidimensi program PHK sebagai pemikiran sebelum finalisasi program PHK....

Problematika Organisasi Perusahaan

Ketika diterima oleh sebuah perusahaan untuk menjadi pengelola SDM, perusahaan ini sudah berdiri hampir 5 tahun dan saya adalah orang kelima yang menjadi pengelola SDM disitu. Sebagai orang baru tentunya kita harus melakukan identifikasi akan semua kegiatan yang berlangsung didalam perusahaan dan salah yang menjadi temuan adalah bahwa pada perusahaan ini tidak menggunakan pola kerja berdasarkan struktur organisasi perusahaan, semuanya hanya didasarkan pada pola kerja sehari-hari atau karena kebiasaan semata, itu artinya setiap karyawan tidak mempunyai atau mengetahui akan tugas dan tanggung jawabnya dalam bekerja, semua hanya atas perintah atasan saja. Ketidakjelasan mengenai pola kerja berdasarkan struktur organisasi perusahaan bukanlah hal yang mengherankan karena banyak perusahaan memang tidak melihat pola kerja ini sebagai sebuah kebutuhan tetapi banyak yang berfikiran bahwa pola kerja seperti ini hanya membatasi para karyawannya dalam melakukan pekerjaan. Sementara itu ada juga perusahaan yang dengan serius merancang dan membuat pola kerja berdasarkan struktur organisasi perusahaan bahkan untuk pengerjaannya diserahkan kepada sebuah konsultan, namun setelah semua selesai dibuat dan didokumentasikan dengan bagus, para pengelola perusahaan tidak menggunakannya sebagai acuan dalam operasional sehari-hari sehingga apa yang sudah dibuat dengan biaya yang tidak sedikit, jadi hiasan saja.

Sebenarnya keberadaan pola kerja dengan mengacu atau tergambar dalam struktur organisasi sangatlah membantu perusahaan kedepan seperti dalam bukunya “The Second Curve”, Ian Morrison (1996) pernah mengindikasikan munculnya apa yang disebut pasar kurva kedua (second curve marketplace) di awal abad keduapuluh ini. Berbeda dengan pasar sebelumnya (ia sebut pasar kurva pertama), pasar kurva kedua jauh lebih dinamis dan penuh ketakpastian. Hal itu terutama disebabkan berubah-ubahnya selera dan keinginan konsumen sejalan dengan pesatnya kemajuan teknologi khususnya teknologi informasi. Dengan demikian, konsumen yang puas pada saat ini belum tentu puas di masa mendatang. Untuk tetap memuaskan konsumen, tidak ada cara lain kecuali terus mengikuti pergerakan selera dan keinginan mereka (responsif). Responsif tidaknya suatu perusahaan banyak dipengaruhi oleh struktur organisasi yang dimilikinya karena struktur organisasi pada dasarnya merupakan peta alur kerja di dalam perusahaan.

Permasalahan lain yang muncul adalah ketika membuat struktur organisasi hanya berdasarkan faktor subjektif karena harus mengakomodir berbagai kepentingan dari fihak-fihak tertentu sehingga struktur menjadi gemuk dan tidak effisien. Bila kita kaitkan dengan situasi saat ini tentunya organisasi perusahaan yang “gemuk” akan membuat semakin kompleks dan birokratis peta alur kerjanya, semakin berliku-liku alur kerja dan semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk merespon perubahan pasar. Dengan kata lain, supaya responsif, perusahaan perlu memiliki struktur organisasi yang relatif sederhana dan tidak birokratis (ramping). Seperti apakah struktur yang ramping itu? Yang jelas tidak memiliki banyak posisi yang bisa menimbulkan duplikasi, dan tidak memiliki banyak tingkatan (jenjang) manajemen. Dengan demikian diperlukan adanya keberanian dari manajemen perusahaan untuk dapat menyusun struktur organisasi seobjektif mungkin. Akan tetapi ada persoalan lain yang kemudian akan muncul ketika struktur organisasi yang dibuat ramping adalah pada saat akan menempatkan personil pada sebuah jabatan (placement), pada proses inilah biasanya kita akan mengalami dilema karena ada faktor subjektifitas, untuk itu kita harus cepat membuat peralatan (tool) yang mendukung proses penempatan, selain itu tentunya harus berani untuk menolak setiap “ titipan” dari pihak-pihak tertentu.

Pembuatan dan penyusunan struktur organisasi perusahaan akan lebih mudah dilakukan untuk perusahaan baru atau yang akan berdiri namun sebaliknya untuk perusahaan yang sudah eksis, perubahan struktur organisasi terutama dalam rangka perampingan tentu akan berdampak terhadap berlebihnya personil. Perusahaan tentu harus sudah dapat mengantisipasi dampak dari program perampingan dimaksud, dengan berbagai solusi yang bisa diterima oleh berbagai pihak, termasuk didalamnya para karyawan, sebagai ilustrasi dapat disampaikan bahwa pada era awal tahun 2000 dan mungkin sampai sekarang, banyak perusahaan di Indonesia maupun di Dunia yang melakukan langkah effisiensi dengan salah satu caranya adalah melaksanakan perampingan organisasi perusahaannya, langkah ini diambil karena mereka sudah tidak punya lagi pilihan yang terbaik untuk terus berkompetisi dalam mempertahankan kelangsungan perusahaan kedepan. Konsekuensi dari perampingan ini adalah adanya karyawan yang harus meninggalkan perusahaan atau terkena Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Program PHK yang dilaksanakan oleh perusahaan-perusahaan besar dan menengah serta kecil, bervariasi dalam penanganannya dari yang menggunakan istilah “golden shakehand” sampai dengan ada yang pada akhirnya perusahaan mengalami masalah baru karena tidak baik dalam penanganannya.

Perkembangan teori organisasi perusahaan terus berlanjut sebagai upaya untuk mempertahankan kelangsungan bisnis perusahaan diantaranya bahwa suatu organisasi perusahaan harus terus berkembang dengan hal-hal yang lebih effisien (Organization Development), sebagai upaya mengantisipasi persaingan usaha. Salah satu metoda yang diterapkan adalah merubah sistim atau untuk hal-hal tertentu yang selama ini dianut yaitu sentralisasi menjadi desentralisasi, antara lain memberikan otonomi dalam hal kewenangan kepada unit-unit tertentu di dalam perusahaan. Dengan demikian terjadi pemotongan birokrasi yang berliku-liku, dengan pengertian bahwa yang menjadi kewenangan unit tersebut bisa langsung dilaksanakan tanpa harus menunggu instruksi dari pusat.Dengan pola ini apabila unit-unit tersebut terus berkembang maka unit-unit itu akan berubah menjadi unit bisnis tersendiri sehingga pada suatu saat akan menjadi apa yang disebut sebagai anak perusahaan, ini adalah sebuah pola atau sistem pendirian perusahan dengan metoda pengembangan organisasi. Akan tetapi dalam kenyataannya banyak anak-anak perusahaan bukan berasal dari unit bisnis tetapi dibentuk langsung (instant) menjadi anak perusahaan sehingga operasional anak perusahaan seperti anak sapi yang harus disusui oleh induknya, artinya ketergantungan terhadap induk perusahaan sangat besar.

Sebaliknya dari contoh diatas adalah adanya beberapa perusahaan yang menjadi satu (merger) dalam artian dalam satu wadah manajemen sehingga membentuk induk perusahaan (holding company), semua perusahaan itu menjadi anak perusahaan sehingga ada kewenangan-kewenangan yang diambil alih oleh induknya, dengan pola ini bisa dibayangkan akan terjadi pengurangan tugas dan wewenang dari perusahaan akibatnya tentu saja terjadi pengurangan tenaga pada lapis-lapis atas, mungkin saja setingkat direktur. Sebagai perbandingan untuk pola ini juga terjadi didalam dunia militer kita dimana jumlah kodam yang saat itu 27 buah dipersempit menjadi 10 kodam saja, dan itu masih belum ada perubahan sampai saat ini, artinya apa, bahwa telah terjadi bahwa puluhan jenderal akan menganggur atau menjadi pati di mabes AD alias non job. Hal ini akhirnya membentuk faksi-faksi atau kelompok-kelompok untuk saling berebut kekuasaan di dalam tubuh militer saat itu. Namun menurut saya dampak positipnya adalah terjadi persaingan untuk menjadi yang terbaik merupakan tantangan tersendiri bagi mereka yang masih mampu berpikir positip.

Contoh lain adalah dengan membuat organisasi horisontal (organization Horizontal), organisasi ini meminimalisasi keberadaan jabatan fungsional didalam perusahaan, yaitu dengan membentuk kelompok kerja ( pokja ) dan memberikan otonomi untuk mengambil kebijakan sendiri yang penting target-target perusahaan yang diberikan kepada pokja-pokja ini dapat tercapai. Untuk diketahui bahwa pokja dibentuk hanya untuk alur kerja yang inti saja artinya seluruh pekerjaan utama dari hulu ke hilir dikerjakan oleh pokja. Namun seringkali pengembangan organisasi tidak sesuai dengan budaya kita atau juga SDM perusahaan belum siap menerima perubahan yang signifikan sehingga dalam operasional seringkali terjadi hambatan, baik dari sisi sistem maupun SDMnya.

Jika kita perhatikan dari uraian-uraian diatas, maka kita akan mendapat gambaran betapa membuat struktur orgnisasi perusahaan bukanlah pekerjaan yang mudah, karena selain faktor-faktor teknis ada juga faktor non-teknis yang harus diperhatikan, jadi wajar saja jika ada perusahaan yang tidak terlalu mementingkan keberadaan sebuah struktur organisasi karena seringkali terungkap bahwa untuk membuatnya saja sudah susah apalagi untuk melaksanakannya..............

Strategi Mempertahankan SDM Handal

Seperti yang telah ditulis sebelumnya bahwa yang diperlukan untuk mempertahankan keryawan handal adalah dengan membangun komitmen diawal karyawan itu masuk, namun bagaimana jika memang karyawan sudah “given” dan kita harus membuat agar mereka betah di perusahaan, terutama bagi mereka yang dinilai potensial maupun yang handal. Untuk itu kali ini kita membahas mengenai hal yang lain dan merupakan kunci sukses beberapa perusahaan yang berhasil mempertahankan karyawan handalnya dengan strategi yang lain lagi. Jadi bagi sebuah perusahaan yang selalu dan terus bertahan bahkan selalu ingin yang terdepan dibanding para kompetitornya, tentu mempunyai keunggulan-keunggulan yang tidak bisa ditiru oleh para kompetitornya dan salah satu keunggulan itu adalah terletak pada Sumber Daya Manusia yang ada di perusahaan itu. Dengan begitu besarnya peran SDM dalam perusahaan tentu membawa para pengelolanya untuk terus mencari dan mencari strategi yang tepat agar para tenaga handalnya (SDM handal) mau tetap bertahan didalam perusahaan dan juga mampu menahan gempuran-gempuran dari luar perusahaan yang menginginkan tenaga-tenaga handal mereka. Apalagi saat ini sudah memasuki era globalisasi, dimana seperti kita bahwa era Globalisasi memang membuat lingkungan usaha gonjang-ganjing. Menggunakan istilahnya Rhenald Kasali, globalisasi menciptakan apa yang disebut sebagai lingkungan vertikal di mana perusahaan harus bertanding di atas tanah yang terus bergoyang sehingga pemanfaatan peluang usaha semakin sulit dan kemungkinan kegagalan menjadi semakin besar. Jeffrey Pfeffer mengatakan bahwa kunci keberhasilan memenangkan persaingan di lingkungan vertikal terletak di tangan SDM.

Yang menjadi persoalan, mengembangkan SDM yang nantinya bisa diandalkan bukan pekerjaan gampang. Ada perusahaan yang ingin potong kompas dengan mengambil SDM handal dari perusahaan lain. Kegiatan potong kompas ini semakin marak sehingga muncul fenomena baru: bajak membajak SDM. Contoh yang paling gres adalah SDM yang memiliki kemampuan/keahlian di bidang teknologi informasi (TI). Mereka sekarang jadi incaran banyak ‘pembajak’ SDM. Munculnya fenomena bajak-membajak tentu tidak menguntungkan perusahaan yang telah dengan susah payah mengembangkan SDM nya. Perusahaan tersebut mau tidak mau harus mencari jalan untuk mempertahankan SDM andalannya. Satu strategi yang umum diterapkan adalah dengan memberikan balas jasa tinggi yang baru bisa dicairkan setelah yang bersangkutan bekerja selama jangka waktu tertentu di perusahaan yang sama. Di AS, strategi ini dikenal sebagai Golden Handcuff.

Contohnya adalah AT&T yang pada tahun 1996 menyediakan paket balas jasa untuk Alex Mandl sebesar 10 juta dolar yang dapat dicairkan dalam jangka waktu 5 tahun. Tingginya balas jasa kepada Mandl bisa dimengerti mengingat ia telah disiapkan sejak lama untuk menjadi nahkoda AT&T. Mandl tidak hanya dikenal sebagai ‘orang dalam’ tapi juga dianggap tahu betul seluk beluk bisnis telekomunikasi. Macam Steve Ballmer di Microsoft.

Selama beberapa tahun, strategi golden handcuff cukup efektif menghambat arus eksodus SDM handal di AS. Namun di akhir tahun 1990-an semakin banyak perusahaan yang merasakan beban anggaran SDM yang semakin berat karena semakin besarnya balas jasa yang harus ditawarkan kepada SDM handal. Tambahan lagi, para pembajak SDM semakin berani menawarkan balas jasa yang (jauh) lebih tinggi. Contohnya adalah Teligent yang menawarkan paket balas jasa sebesar 20 juta dolar kepada Mandl yang dapat dicairkan dalam jangka waktu yang sama. Balas jasa yang besarnya mencapai dua kali lipat itu memang terbukti mampu membuat Mandl hengkang dari AT&T.

Dengan kata lain, strategi golden handcuff belakangan ini menciptakan semacam ‘perang harga’ yang tanpa berkesudahan. Perusahaan yang berkocek tebal lah yang bakal menang. Tapi masalah sebenarnya bukan sekedar tebal tipisnya kocek melainkan apakah uang sebanyak itu mampu mendatangkan pendapatan yang setara bagi perusahaan dengan mempertimbangkan ketakpastian lingkungan usaha. Semakin besar balas jasa yang ditawarkan kepada SDM, semakin besar risiko kegagalan usaha karena semakin besar biaya yang harus ditutup oleh pendapatan.

Ada strategi lain yang mungkin saja dapat diterapkan dan mengurangi kerugian yaitu dengan mengikat dalam bentuk kontrak dan adanya nilai transfer jika karyawan itu akan bekerja di perusahaan lain, sehingga biaya-biaya pengembangan bisa tertutupi, saat ini strategi itu diterapkan pada industri sepakbola profesional yang ada di liga-liga sepabola profesional di Eropah.

Namun masih adakah strategi alternatif yang lebih elegan ? Untuk menjawabnya, kita cukup kembali ke teori-teori motivasi. Teori pertama yang bisa dijadikan acuan adalah teori ‘motivator-hygiene’ (M-H) nya Frederick Herzberg. Teori M-H sebenarnya berujung pada kepuasan kerja, namun penelitian menunjukkan hubungan yang positif antara kepuasan kerja dan turnover SDM serta antara kepuasan kerja dan komitmen SDM. Pada intinya, teori M-H justru kurang sependapat dengan pemberian balas jasa tinggi macam strategi golden handcuff karena balas jasa tinggi hanya mampu menghilangkan ketakpuasan kerja dan tidak mampu mendatangkan kepuasan kerja (balas jasa hanyalah faktor hygiene, bukan motivator).

Untuk mendatangkan kepuasan kerja, Herzberg menyarankan agar perusahaan melakukan job enrichment, yaitu suatu upaya menciptakan pekerjaan dengan tantangan, tanggung jawab dan otonomi yang lebih besar. Itulah yang dilakukan oleh Bill Gates yang mendelegasikan sebagian kekuasaannya ke Ballmer agar Ballmer tidak kabur (di samping balas jasa yang menggiurkan), hal ini yang disebut dengan nilai kepercayaan ( belief) sebagai bagian dari komitmen. Seperti kita ketahui akhirnya Ballmer terbukti tetap bertahan di Microsoft dan bahkan kemudian dipromosikan menggantikan Gates.

Teori kedua adalah teori Scientific Management (SM) nya Frederick Taylor. Banyak yang mengatakan bahwa teori tersebut sudah usang karena menyarankan spesialisasi pekerjaan. Tapi kenyataannya teori SM masih mampu mencegah eksodus para pengemudi truk pengirim paketnya UPS. Para pengemudi ini dapat dikatakan merupakan ujung tombak UPS sebab merekalah yang mengambil dan mengantarkan paket dari/ke tangan konsumen. Mempersiapkan individu untuk menjadi pengemudi yang handal (menguasai rute-rute pengiriman paket) membutuhkan waktu berbulan-bulan lamanya.

Turnover pengemudi yang relatif tinggi jelas merugikan UPS sehingga memaksa manajemen perusahaan untuk meneliti sebab musabab hengkangya mereka. Dari situ diketahui bahwa ternyata beban kerja pengemudi terlalu besar karena mencakup bongkar muat paket di terminal/depo. Kegiatan bongkar muat ini yang kemudian dialihkan ke sekelompok karyawan lain. Dengan kata lain, UPS mempersempit cakupan (menspesialisasi) kerja para pengemudi menjadi hanya mengemudi dan mengambil/mengantar paket yang memang merupakan fungsi pokok mereka. Hasilnya: semakin sedikit pengemudi UPS yang pindah ke perusahaan lain.

Alternatif lain di luar teori-teori motivasi adalah Job Customization, yaitu menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi yang dihadapi oleh individu karyawan. Salah satu contohnya adalah flex hours yang diterapkan oleh Corning, penghasil barang-barang pecah belah kenamaan di AS. Corning menghadapi masalah banyaknya SDM andalan yang kerepotan membagi waktu antara kerja dan keluarga. Intinya, mereka mengeluh tidak punya waktu untuk keluarga. Dampak selanjutnya: kepuasan kerja dan kinerja mereka lambat laun menurun, dan bahkan ada diantara mereka yang berpikir untuk mencari pekerjaan lain yang sesuai dengan pola hidup mereka.

Manajemen Corning tidak mau membiarkan situasi dan pikiran seperti itu berkembang dan merambah ke seluruh perusahaan. Untuk itulah kemudian para karyawan diberikan fleksibilitas untuk bekerja hanya 3-4 hari dalam seminggu dengan jam kerja menjadi 12 jam per hari. Meski mereka tetap harus bekerja 40 jam seminggu, kebijakan tersebut setidaknya mengurangi waktu transpor dari rumah ke kantor dan kembali ke rumah. Mereka bisa menggunakan kelebihan waktu tadi untuk mengurus keluarga. Walhasil, kepuasan kerja dan kinerja karyawan meningkat bahkan melebihi perkiraan manajemen perusahaan, dan turnover SDM bisa diminimalkan.

Penyampaian strategi alternatif untuk mempertahankan SDM handal dimaksudkan agar perusahaan tidak terpaku pada sebuah strategi seperti golden handcuff yang walaupun masih cukup populer namun semakin lama tampak semakin berkurang keampuhannya, dan, yang lebih penting, penerapan strategi alternatif tersebut tidak berdampak membengkaknya biaya SDM sebesar penerapan strategi golden handcuff sementara efektivitasnya bisa lebih tinggi. Oleh karena itu sangat sesuai untuk diterapkan di perusahaan-perusahaan yang memiliki keterbatasan modal kerja.