Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis : Repositioning Peran,Perilaku Plus Kompetensi Serta Peran SDM Strategis.

Perubahan lingkungan bisnis demikian kuat pengaruhnya terhadap organisasi. Setiap perubahan yang terjadi selalu akan membawa dampak bagi setiap aspek organisasi seperti : nilai tambah hasil,struktur kompleks,span of control,manajemen,kelompok kerja,susunan pekerjaan,proses aktivitas dan bentuk komunikasi atau pendelegasian wewenang.

Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut organisasi untuk membuka diri terhadap tuntutan perubahan dan berupaya menyusun strategi dan kebijakan yang selaras dengan perubahan lingkungan bisnis dan akan bergantung pada kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan. Artinya suatu organisasi mampu menyusun strategi dan kebijakan yang ampuh untuk mengatasi setiap perubahan yang terjadi. Keberhasilan penyusunan kebijakan dan strategi organisasi akan didukung lebih banyak fungsi manajerial yang ada. Salah satu bidang fungsional strategi yang menjadi perhatian adalah Manajemen Sumber Daya Manusia.

Manajemen SDM merupakan bidang strategis dari organisasi. MSDM harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang prilaku manusia dan kemampuan untuk mengelolanya. Oleh sebab itu wajarlah apabila penyusunan strategi SDM harus relevan terhadap penyusunan strategi bisnis.

Pembahasan dimulai dengan menekankan pada perubahan lingkungan bisnis dramatis yang memiliki pengaruh terhadap perubahan peran SDM. Untuk mendukung perubahan tersebut organisasi perlu melakukan Reposiotioning baik dalam hal perilaku dan kompetensi SDM sebagai bagian dari Reposiotioning peran SDM untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.

Perubahan Lingkungan Bisnis

Schuller (1990) melihat berbagai perubahan lingkungan bisnis tersebut meliputi aspek internal dan eksternal. Perubahan eksternal lebih banyak melihat pada berbagai faktor di luar organisasi yang mempengaruhi perubahan peran SDM. Sementara perubahan internal lebih banyak melihat pada berbagai faktor di dalam organisasi yang mempengaruhi perubahan peran SDM.

· Perubahan Eksternal

Perubahan eksternal dalam lingkungan bisnis meliputi tantangan global,yang berupa ekspansi global dan persaingan akan penugasan internasional,persaingan domestik dan internasional (kinerja karyawan dan pemberdayaan),karekterisitik demografi (gender,pendapatan,glass-ceilling effect,minoritas,mayoritas, dan diversitas angkatan kerja), karakterisitik angkatan kerja (tingkat pendidikan dan nilai budaya kerja). Serta terakhir trend ekonomi dan organisasional yang meliputi : perubahan skill dan pekerjaan,perubahan organisasi,kemajuan teknologi,otomatisasi dan robotis.

· Perubahan Internal

Perubahan internal dalam lingkungan bisnis meliputi permasalahan manajemen puncak (nilai budaya,hak dan etika,serta program pengembangan),struktur organisasional (Manajemen SDM strategis), budaya organisasi (filosofi SDM), ukuran organisasional (pengendalian prilaku). Berbagai perubahan internal tersebut meliputi :

· Tantangan kualitas, Yang berupa penciptaan produk dan jasa berkualitas,tingginya tuntutan untuk semakin kreatif,berani mengambil resiko,dapat beradaptasi,mampu bekerja dalam kelompok serta bertambahnya tekanan untuk meningkatkan kualitas kerja dan partisipasi kerja tim.

· Tantangan teknologi,yang berupa perubahan struktural dan perubahan peran dari SDM,bertambahnya tekanan untuk membuktikan peran dari SDM dalam meningkatkan kualitas SDM dan memberikan pelayanan terbaik kepada dept lain,semakin bervariasinya pengalaman dan latar belakang karyawan yang aktif berkarya dalam suatu organisasi.

· Tantangan sosial, yang berupaya penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan menangani konflik kerja,makin meningkatnya tekanan untuk mengukur produkvitas kerja karena adanya benchmarking,maka organisasi harus berlomba dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing di arena bisnis global dan terakhir berubahnya tekanan dari penghargaan berdasarkan lama pekerjaan ke penghargaan berdasarkan prestasi kerja.

Lebih lanjut baik perubahan eksternal maupun internal memiliki implikasi lebih lanjut terhadap organisasi untuk melihat keunggulan kompetitif yang dimiliki terutama potensi SDM demi memenangkan persaingan global. Sehingga organisasi perlu mengkaji ulang strategi bisnis demi meningkatkan kinerja daya saing.

Perubahan Peran SDM

Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak perubahan pada strategi bisnis. Sebagaimana telah diketahui perubahan strategi bisnis akan semakin mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi bidang SDM akan dibawa. Dalam pengertian bahwa SDM merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari organisasi. Karena perubahan ini menyangkut banyak aspek dan tuntutan yang harus dicapai maka perlu dilakukan pengembangan kualitas SDM. Pengembangan kualitas SDM biasanya dilakukan melalui kegiatan investasi SDM maka perlu diketahui bahwa dengan adanya investasi SDM maka pola strategi SDM akan berubah dan menuntut perubahan tipe kompetensi pada tipe tugas berbeda yang akan berdampak pada perubahan peran SDM.

Terkait dengan perubahan peran SDM maka kita perlu melihat peran SDM pada paradigma tradisional.

Dalam hal ini Cascio (1995) menggarisbawahi beberapa peran SDM pada paradigma lama seperti :

· Attraction yang meliputi : identifikasi persyaratan pekerjaan,menentukan jumlah orang dan kombinasi keterampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan menyediakan kesempatan yang sama bagi setiap kandidat terpilih.

· Selection yang meliputi : memilih orang yang terbaik bagi pekerjaan yang bersangkutan.

· Retention yang meliputi :memberikan reward bagi orang yang bekerja efektif dan mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja.

· Development yang meliputi : meningkatkan dan menyiapkan kompetensi karyawan melalui peningkatan knowledge,skill dan abilities dan pendekatan spesialis fungsi perusahaan.

· Assesment yang meliputi : pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap yang relevan dengan pekerjaan dan kinerja SDM.

· Adjusment yang meliputi : pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang terkait dengan kebijakan SDM perusahaan.

Pemahaman peran SDM secara tradisional akan berakibat pada dipakainya struktur organisasi sentralisasi di mana keterlibatan dari manajer lini sangat terbatas dan kemudian tipe perencanaan dari atas ke bawah (top-down) yang memiliki kelemahan tidak ada komunikasi dua arah dan keterlibatan karyawan dalam proses perencanaan bisnis sangat terbatas.

Kemudian berangkat dari keterbatasan paradigma lama dan adanya tuntutan dalam evolusi SDM diatas maka terjadi revolusi pemikiran baru pada era 1980-1990 yang disebut the age of gaining and sustaining competitive advantage, sebagaimana terlihat jelas pada tabel dibawah ini

Kriteria Perbedaan	Periode waktu I 1960-1970	Periode waktu I 1970-1980	Periode waktu I 1980-1990
Era	Personell	Governmental Accountability	Gaining and sustaining the Competitive Advantage
Tanggung Jawab	Employee Concern	Care to discrimination ,law ,health ,and safety,federal regulary agency , interde pendeces guidelines and court rullings	Control cost,enhance competitiveness,and to add value to the firm in everything it does
Peran	Screening applicant, orientation for new employees, planning the company picnic, circulating memo “whoses impertinence was exceedes only by their irrelevance”	Compensation and benefit,affirmative action (promotion),labor relation training and development	Responsible for optimating the use of all kinds resources: phsycal,financial and human

Berikutnya kalau dalam paradigma lama,peran dept SDM sekedar pelengkap maka dalam paradigma baru dept SDM sudah memiliki peran strategis. Artinya dept SDM memiliki kontribusi dalam menentukan masa depan organisasi melalui orientasi fungsional bukan lagi pada pengawasan,pengarahan, dan pengendalian saja (command) tetapi sudah pada pengembangan,kreativitas,fleksibelitas dan manajemen proaktif (coordination).

Oleh karena itu organisasi perlu terus melakukan pengembangan SDM karena bagaimanapun dept SDM merupakan mitra dept lain dalam pengembangan SDM. Paradigma pengembangan SDM baru ternyata sudah lebih mengoptimalkan pada proses komunikasi dua arah dan perencanaan dari bawah ke atas (bottom-up). Lebih khusus perubahan yang terjadi juga menyangkut perubahan peran SDM. Manajer harus mampu melihat perubahan peran SDM seperti apa yang harus dimainkan. Untuk kita dapat melihat model transformasi Dept SDM dibawah ini :

Dimensi	Paradigma lama	Paradigma baru
Nature of the program and function	Responsive Operasional Individual	Proactive Strategic Sociolical
Creation of the HR	HR departement has full responsibility	HR departement and policy Line management Share responsibility
Organization of HR Departement	Employee advocate Functional structure Reporting to Staff	Business partner Flexible structure Reporting to Line
Profile of the HR	Career in HR Specialist Limited Finance Skill Current focus Monolingual National perspective	Rotation Generalist Financial experience Focus on future Multilingual Global Perspective

Tuntutan ini terjadi karena dalam paradigma baru tentu akan tercermin budaya kerja baru,strategi dan peran SDM baru dalam suatu tipologi organisasi baru,sebagaimana tabel dibawah ini yang secara spesifik melukiskan pergeseran peran tersebut.

Jenis Organisasi	Peran penting SDM
Organisasi dalam lingkungan lama	Berkonsentrasi pada fungsi produksi,keuangan dan pemasaran serta bukan merupakan tipe manajemen yang efektif karena berorientasi jangka pendek
Organisasi dalam lingkungan baru	Berkonsentrasi pada fungsi SDM, merupakan tipe manajemen yang efektif karena berorientasi jangka panjang

Dari tabel diatas terlihat bahwa dengan adanya perubahan lingkungan organisasi maka konsentrasi seorang manajer SDM dituntut berubah. Hal ini mengakibatkan tipe peran yang harus diambil.

Repositioning Peran SDM

Upaya repositioning pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut kemampuan,cara kerja,cara pikir dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses repositioning dengan baik maka organisasi perlu mempersiapkan SDM yang mampu bersaing di masa depan.

Repositioning Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam diri seseorang dan untuk itu diperlukan etos kerja yang baik. Sementara Repositioning kompetensi SDM berkaitan dengan peningkatan kualitas dari SDM lengkap dengan SDM yang dibutuhkan (fasilitas). Upaya Repositioning ditujukan untuk mengubah pemahaman peran SDM : command to coordination dan manajer dapat memakai dua pendekatan,yakni :

1. A. climate well being : employees that practices in selection,training and reward meets their needs,can create satisfied employees where positive fully spoil over to customer.

2. A.climate for sense : employees of superior support like as : Research & Development and cooporative support that influence service quality is a care wide and faithfully its debuging.

Berdasarkan pendekatan tersebut manajer SDM diharapkan mampu mengkoordinasikan semua elemen organisasional untuk dikelola secara bersama dengan harapan dapat meningkatkan kinerja organisasi yang bersangkutan. Masalah proses Repositioning menyangkut perubahan peran SDM yang menuntut berbagai macam peningkatan kualitas dalam diri karyawan. Sehingga mau tidak mau SDM harus dikembangkan dulu sebelum dinyatakan layak untuk menjalankan peran SDM strategis.

Menyimak uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa organsisasi yang ingin survive dalam lingkungan persaingan yang ketat harus melakukan Repositioning peran SDM dengan cara melatih (investasi) dan melatih kembali (reinvestasi) SDM baik dalam aspek perilaku maupun kompetensi SDM.

Repositioning Perilaku SDM

Yang perlu dibahas pada hal ini adalah hubungan strategi kompetitif yang menjelaskan bahwa untuk mencapai strategi yang kompetitif dibutuhkan adanya perilaku tertentu dan mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model manajemen SDM yang dapat mencapai kondisi organisasi yang mempunyai keunggulan kompetitif. Dalam hal in,ada tiga strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif.

1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari para pesaing.

2. Strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih berkualitas,meskipun produknya sama dengan pesaing.

3. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi produsen dengan penawaran harga produk rendah.

Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan atau implikasi tiga strategi di atas tentu akan berbeda-beda. Ini dapat dilihat sebagai berikut :

· Strategi inovasi,perilaku karyawan yang diperlukan adalah tingkat kreativitas tinggi,berfokus pada jangka panjang,mempunyai tingkat kerjasama yang tinggi,perilaku mandiri,cukup memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas,seimbang dalam orientasi proses dan hasil,penerimaan resiko pada tingkat yang lebih tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasinya,dalam mengelola karyawan sebaiknya memberikan sedikit pengawasan,memilih karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi,memberikan sumberdaya yang lebih banyak untuk bereksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.

· Strategi kualitas,perlu didukung dengan profil perilaku karyawan sebagai berikut : perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus pada jangka menengah,cukup mau melakukan kerjasama,perilaku mandiri,perhatian yang tinggi terhadap kualitas,fokus tinggi terhadap proses,kurang berani mengambil resiko dan cukup komitmen terhadap tujuan organisasi. Sebagai implikasinya, karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemamfaatan karyawan secara lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk membuat output yang sama atau standar.

· Strategi pengurangan biaya,diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus jangka pendek,lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi,cukup memberikan perhatian kualitas,perhatian terhadap kuantitas output lebih tinggi,kurang berani menanggung resiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil. Sebagai implikasinya,perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja yang part time,sub kontrak,menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran,melakukan otomatisasi,perubahan aturan kerja dan fleksibelitas penugasan.

Repositioning Kompetensi SDM

Peran strategi SDM juga menyangkut masalah kompetensi SDM baik dalam kemampuan teknis,konseptual dan hubungan manusiawi. Upaya Repositioning kompetensi SDM dilakukan dengan merunbah pemahaman organisasi tentang peran SDM yang semula people issues menjadi people related business issues. People issues dapat didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja (business competency is only business people). Artinya lebih banyak yang terlibat adalah eksekutif bisnis dan eksekutif SDM tidak perlu terlalu banyak terlibat dalam perencanaan strategi bisnis yang akan diambil.

Sebagai implikasinya kompetensi karyawan atau eksekutif SDM cenderung kurang diakui. Setelah terjadinya paradigma manajemen SDM maka pemahaman tersebut berubah menjadi people related business issues (business competence is for every business people in the organization included Human Resources Management People or Excecutives).

People related business issues didefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif SDM. Isu ini berkembang oleh karena adanya tendensi seperti : People,service and profit,100% customer service,challenge and opportunities,no lay off,guaranteed for treatment,survey or feedback or action,promote for work,profit sharing and open door policy. Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut kontribusi aktif semua pihak yang ada dalam organisasi terutama karyawan SDM.

Dengan adanya kecenderungan tersebut maka peran SDM akan semakin dihargai terutama dalam hal kompetensi SDM untuk pengelolaan bisnis. Penghargaan terhadap kompetensi SDM memang diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis.

Maka terkait dengan peran strategis SDM ada beberapa keahlian yang harus dikuasai oleh seorang manajer. Berbagai kompetensi atau keahlian dari manajer ternyata terkait dengan beberapa upaya pengelolaan organisasi terhadap berbagai aspek bidang pengetahuan yang harus dikuasai oleh seorang manajer (People related business issues). Secara terperinci berbagai tipe pengelolaan tersebut dapat disajikan dalam tabel dibawah ini.

Bidang	Elemen Penting
Kompetensi Tenaga Kerja Diversitas Angkatan Kerja Dukungan Keunggulan Globalisasi Tenaga Kerja	Kompetensi transformasional,berbasis input dan output Ras,Jenis kelamin,umur dan bahasa Customer values dan kompetensi manajerial Expatriate,Standarisasi SDM Internasional

Pengelolaan kompetensi tenaga kerja

Pengelolaan ini meliputi beberapa kompetensi SDM seperti : Kompetensi transformasional, Kompetensi berbasis input dan Kompetensi berbasis output.

Kompetensi berbasis input : lebih menekankan pada manager-strategy-fit melalui proses pengangkatan karyawan untuk organisasi dalam bentuk integrasi SDM.

Kompetensi transformasional : lebih menekankan inovasi dan pemanfaatan kewirausahaan melalui proses pembentukan dan sosialisasi perilaku karyawan atas dasar kreativitas,kerjasama dan saling percaya.

Kompetensi berbasis output : lebih menekankan pada keterlibatan yang lebih tinggi dari karyawan melalui proses pembelajaran positif,pembangunan reputasi yang baik dan hubungan positif dengan para stake holder.

Pengelolaan Diversitas Angkatan Kerja.

Merupakan pengelolaan terhadap berbagai aspek yang membedakan SDM satu sama lain : ras , jenis kelamin,umur dan bahasa,tetapi ada juga yang melihat bahwa diversitas ini meliputi : pemahaman diversitas sebagai pengetahuan sosial serta diadakannya paket pelatihan bagi manajer dengan topik terkait.

Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tenaga Kerja

Merupakan upaya yang membuat staf SDM dan manajer lini mampu mendukung upaya organisasi untuk mencapai tujuan dalam suatu lingkungan yang lebih flat,bersih dan fleksibel. Untuk merealisasikan hal tersebut mutlak diperlukan pengembangan SDM atau dapat juga dikatakan bahwa pengelolaan keunggulan kompetitif meliputi : kemampuan organisasi merumuskan strategi guna memaksimalkan profit dan membuat organisasi mempunyai nilai transaksi yang baik,unik dan tidak dapat ditiru pesaing dimata pelanggan (customer values). Tambahan kompetensi yaitu kompetensi manajerial yakni manajer SDM memiliki peran dalam pembentukan visi strategik,penyusunan model organisasional dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan.

Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja

Merupakan sebagai upaya untuk menanamkan kesadaran akan pentingnya pengetahuan akan globalisasi dalam praktek bisnis. Globalisasi akan membuat tantangan khusus terutama bagi para profesional dalam dekade 90-an. Beberapa aspek pengetahuan akan globalisasi yang perlu diketahui misalnya.meliputi pemahaman tentang expatriate,kebijakan SDM negara berkembang,penugasan internasional,standarisasi internasional dan diversitas SDM.

Implikasi Repositioning Peran SDM

Untuk menunjang proses Repositioning peran SDM,dapat menggunakan beberapa upaya Customerizing peran SDM sebagai pertimbangan yaitu :

· Kondisi wajar segala aktifitas SDM melalui pendefinisian tanggung jawab departemen SDM untuk memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi. Faktor kuncinya adalah time and money management,motivating,quality work of life and competency.

· Agenda aksi SDM melalui pelaporan periodik dari manajer SDM kepada manajer puncak perihal tugas-tugasnya. Kuncinya adalah people is most important factor.

· Implementasi agenda aksi SDM melalui pemberian tanggung jawab pekerjaan yang tepat sesuai dengan kapabilitas staf SDM. Kuncinya adalah the right man on right jobs.

· Evaluasi dan validasi aktivitas SDM melalui pembelajaran para eksekutif SDM untuk berprilaku seperti orang bisnis. Kuncinya adalah large contribution to company with the fairly competition and increase the cost control.

Berdasarkan pada empat faktor customerization di atas maka organisasi akan dapat melakukan Repositioning divisi SDM yang akan meliputi peran baru,hubungan baru,cara berpikir dan cara kerja baru manajer lini dan manajer SDM.Kemudian proses Repositioning selanjutnya dihasilkan divisi SDM baru dimana terdiri dari para staf SDM yang peduli terhadap isu bisnis,berfokus pada pelanggan,bekerja dalam kelompok dan memiliki tipe perencanaan bottom-up. Peran baru manajer SDM diharapkan memiliki dampak positif terhadap keefektifan pengembangan organisasional. Karena pada dasarnya eksekutif SDM dapat menjadi agen perubahan organisasi yang handal.

Pencapaian Peran Strategi SDM

Peran strategis SDM sebagai outcome proses Repositioning diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikan dalam perencanaan strategi bisnis. Hal ini berarti pencapaian peran strategi SDM sudah selayaknya dimulai dari analisa kompetensi SDM dan perilaku SDM.

Pencapaian peran strategis SDM dapat dilakukan dengan beberapa tahapan yang meliputi Connecting role,enabling role,monitoring role,inovating role dan adapting role, sebagaimana tertera pada tabel dibawah ini :

Elemen	Diskripsi
Connecting role	· Linking the HR to business role · Know the needs of the business,where its going,where it should be going and helping to get there · Increase involvement in the key issues strategy direction
Enabling role	Customerization: viewing everybody whether internal or external to the organization as a customer and their putting first.
Monitoring role	Using of computer technology and human resources information system.
Inovating role	Using contribution assestment to measure efficiently and effectiveness of HRD.
Adapting role	Using of flexible role model to dilute the bureaucration

Berbagai macam peran baru SDM sebagai hasil proses repositioning seperti :

(1) Business Person meliputi : praktisi SDM,partisipasi dalam bidang keuangan dan operasional,rotasi posisi antar fungsi SDM dan fungsi lain

(2) Shaper of change seperti : partisispasi tim atas perubahan,melakukan penelitian,dan partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.

(3) Consultant to organizer or partner to line seperti : aktif dalam konsorsium,penyiapan proposal dan partisipasi dalam sistem komputerisasi.

(4) Strategy formulator and implementator seperti : mengerti strategi bisnis,orientasi bisnis secara strategis,strategi semua divisi organisasi dan aplikasi praktek manajemen SDM dari berbagai lini strategis.

(5) Talent manager seperti : komunikasi dengan semua manajer lini secara terus menerus,konferensi pengembangan jaringan kerja dan computer intillegent.

(6) Asset manager and cost controller seperti : kursus akutansi dan keuangan,baca artikel jurnal dan prosedur akuntansi.

Beberapa peran baru tersebut dapat dikategorikan sebagai peran strategis SDM karena terkait langsung secara aktif dengan kegiatan bisnis organisasi. Adapun kategorisasi peran strategis SDM sebagai berikut :

· Menjadi partner manajer dalam pelaksanaan strategi. Artinya manajer SDM mampu untuk melakukan audit organisasional,menemukan metode pengembangan yang tepat dan terakhir melakukan prioritas dalam penentuan skala dan pelaksanaan tindakan.

· Menjadi eksekutif administratif yang ahli. Artinya manajer SDM tentunya bukan hanya terampil dalam pekerjaan administrasi belaka tetapi juga terampil dalam pekerjaan manajerial yang membutuhkan pengambilan keputusan yang tepat,cepat dan benar.

· Menjadi eksekutif yang juara. Artinya mampu menjadi panutan bagi karyawan lain dalam bekerja dan fasilitator serta motivator jika karyawan lain mengalami kesulitan.

· Menjadi agen perubahan. Artinya menjadi inovator dalam arti memberikan nilai tambah bagi kemajuan organisasi dalam mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis yang terjadi di sekitarnya.

Keunggulan Kompetitif melalui Manajemen SDM

It is rather ironic that the application of artificial intelligence to manufacturing is becoming a popular topic. If intelligence is so helpful in its artificial form, then why have the benefits of the real intelligence been overlooked so far.

Pendahuluan,

Kita semua telah mengetahui pentingnya melakukan investasi pada peralatan kapital untuk tetap kompetitif dan menyesuaikan diri dengan perubahan teknologi. Membiarkan pabrik dan mesin-mesin menjadi usang merupakan malapetaka bagi perusahaan atau industri. Tetapi,perangkat kapital tidak dapat beroperasi secara efisien bila para operator tidak kapabel dan terampil. Ini semakin penting untuk ditekankan,bila kita menyadari bahwa perubahan teknologi terjadi sangat cepat,menyebabkan mesin cepat usang. Ungkapan pada awal tulisan ini menggambarkan pemikiran bahwa investasi dalam teknologi hanya memberikan keunggulan kompetitif yang terbatas, karena “Machine don’t make things,people do” (Pfeffer,1994). Konsekuensi logis, untuk membuat organisasi mempunyai daya kompetitif yang lebih berkelanjutan (sustainable) dan lebih sulit ditiru,investasi dalam sumber daya ekonomi yang paling berharga –manusia-tidak dapat ditunda lagi. Semakin disadari bahwa ancaman nyata terbesar terhadap stabilitas perekonomian kita adalah angkatan kerja yang tidak siap (workforce illeguipped) untuk menghadapi tantangan-tantangan diabad ke 21.

Dalam menghadapi tantangan tersebut,pemerintah telah mengambil langkah-langkah tepat dengan mengambil prioritas pengembangan SDM (Human Resources Development),melalui peningkatan pengeluaran-pengeluaran untuk investasi dalam Human Capital. Investasi ini terutama ditekankan pada peningkatan kesehatan,pendidikan dan pelatihan kerja. Esensi investasi dalam SDM adalah pengeluaran-pengeluaran yang ditujukan pada peningkatan kapasitas produktif manusia. Justifikasi logis pengeluaran-pengeluaran tersebut adalah bahwa tenaga kerja yang produktif, dan selanjutnya, peningkatan produktivitas berarti peningkatan returns.

Tetapi,bagaimanapun,dalam banyak praktek bisnis,isu-isu SDM masih cenderung diabaikan. Keunggulan kompetitif (competitive advantage) biasanya dibahas dalam konteks perencanaan strategik yang menekankan pada analisis industri dan persaingan,kebutuhan pelanggan,atribut produk/jasa,dan kapabilitas manufakturing,dengan meletakan isu-isu SDM di “latar belakang”. Bahkan Porter (1985),dalam pendekatan Value Chain yang sangat terkenal,memperlakukan manajemen SDM (MSDM) sebagai suatu kegiatan pendukung. Pertanyaan yang muncul : apakah mungkin MSDM memainkan peran atau fungsi yang penting? Apakah MSDM dapat dipertimbangkan sebagai kegiatan penambah nilai yang utama? Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut tergantung seberapa besar MSDM dapat memberikan kontribusi terhadap pengembangan keunggulan kompetitif berkelanjutan. Bila sistem MSDM bisa menciptakan keunggulan kompetitif nyata, MSDM harus diintegrasikan secara penuh dalam tahap-tahap baik formulasi maupun implementasi proses manajemen strategik. Tulisan ini membahas kaitan antara MSDM dan keunggulan kompetitif berkelanjutan,dan berbagai tantangan MSDM dalam praktik manajerial terhadap upaya mewujudkan link tersebut.

Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Keunggulan kompetitif merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam menghadapi para pesaing,dan mungkin perusahaan dapat mengungguli mereka secara konsisten. Definisi ini menekankan bahwa keuanggulan hanya dapat dicapai dengan pengembangan diferensiasi yang jelas dan favourable dari para pesaing. Menurut Coyne(1986),keunggulan kompetitif mempunyai arti hanya bila “dirasakan” di pasar; dengan kalimat lain,diferensiasi dicerminkan dalam atribut produk/jasa yang merupakan kriteria kunci dalam pembelian. Lebih lanjut,keunggulan tersebut akan berkelanjutan,hanya bila para pesaing tidak bisa dengan mudah menirunya (Barney,1991). Esensinya,gap kapabilitas yang mendasari diferensiasi harus membedakan atau memisahkan perusahaan dari pesaing; bila tidak, keunggulan kompetitif yang berarti tidak eksis (coyne 1986). Secara ringkas, kondisi paling penting untuk mempertahankan keunggulan (sustainability) adalah bahwa para pesaing yang ada dan potensial tidak mampu atau tidak akan mengambil tindakan untuk menutup gap itu. Bila para pesaing dapat dan akan menutup gap, keunggulan kompetitif menurut definisi tidak sustainable.

Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan :

1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (Valuable),terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengekploitasi kesempatan dan/atau menetralisir ancaman dari lingkungan perusahaan.

2. Relatif sulit untuk dikembangkan dan sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.

3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi

4. Tidak dapat dengan mudah digantikan substitut yang secara signifikan.

Masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi,kebijakan dan praktek MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.

MSDM dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Semakin disadari bahwa dunia bisnis akan menjadi industri yang “digerakkan” oleh perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (knowledge-and technology-based industry),tidak lagi hanya bergantung pada melimpahnya sumber daya alam (resource intensive industri) dan upah buruh yang murah. Menghadapi kondisi seperti ini, organisasi yang ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya atau pertumbuhannya akan semakin tergantung pada cara pengelolaan SDMnya. Manajemen mulai mencanangkan kembali slogan “Orang adalah aset (asset) paling penting.” Dan merumuskan strategi-strategi yang tepat agar concern ini menjadi sentral. Namun tantangan utama adalah mengarahkan organisasi untuk melakukan dua perubahan konseptual vital.

Pertama, Perusahaan seharusnya tidak hanya percaya bahwa orang merupakan aset paling penting,tetapi juga menterjemahkan keyakinan ini kedalam praktek-praktek dan prosedur-prosedur MSDM sehari- hari. Perusahaan perlu mempunyai filosofi “people first” dan “customer second”.

Kedua, Perusahaan yang saat ini menganggap biaya-biaya personalia,seperti misal pelatihan,sebagai pengeluaran-pengeluaran over head,harus mulai memperlakukannya sebagai investasi.

Dasar pemikiran makin pentingnya SDM, dan bagaimana mereka dikelola,sebagai keunggulan kompetitif adalah bahwa,banyak sumber sukses kompetitif tradisional- seperti teknologi produk dan proses,proteksi pasar,akses ke sumber daya finansial dan economies of scale,meskipun memberikan competitive laverage,menjadi kurang powerfull (Pfeffer 1984). Sebagai ilustrasi,kita bahas dua masalah yang terkait dengan upaya penciptaan keunggulan kompetitif melalui investasi dalam teknologi proses.

Pertama,hanya sedikit teknologi yang proprietary- artinya,perusahaan yang menjual robot atau sistem komputer untuk menganalisis produksi atau pelayanan akan menjual robot dan sistem komputer yang sama (bahkan mungkin lebih baik) kepada para pesaing. Kemampuan untuk mendapatkan benefits teknologi ini tergantung pada kemampuan manajemen perusahaan untuk mengimplementasikan secara lebih cepat dan lebih efektif. Ini hampir tidak bisa dihindari mensyaratkan keterampilan dan motivasi SDM lebih tinggi.

Kedua,investasi dalam teknologi proses canggih bukan merupakan substitut untuk keterampilan dan pengelolaan SDM krusial untuk mencapai sukses. Ini karena keterampilan lebih tinggi dibutuhkan untuk mengoperasikan,merawat dan memperbaiki peralatan yang lebih canggih dan Advanced.

Sejalan dengan makin kurang pentingnya sumber keunggulan kompetitif tradisional,faktor pembeda yang tetap krusial,dalam kondisi persaingan yang semakin ketat,adalah organisasi, SDM, dan bagaimana mereka dikelola. Semakin disadari bahwa sumber keunggulan kompetitif yang paling sulit dicopy dan lebih sustainable adalah melalui kegiatan-kegiatan dan praktik-praktik MSDM,karena sukses yang datang dari MSDM sering tidak transparan dan tidak Visible. Sebagai contoh,sistem informasi yang Computerized sebagai suatu sumber keunggulan kompetitif akan lebih mudah dilihat dan ditiru para pesaing dibanding,misal,budaya dan praktek-praktek MSDM perusahaan. Pengembangan keunggulan kompetitif melalui praktek-praktek MSDM dapat dilakukan dengan pemahaman Stratetic target dan strategic thrusts (Schuler & Macmillan,1984). Empat sasaran strategik pengembangan SDM mencakup perusahaan itu sendiri,pelanggan,penyalur dan pemasok. Pencapaian sasaran-sasaran MSDM ini tentu saja memerlukan perubahan cara-cara pengelolaan SDM dan lingkungan kerja. Sedangkan dua Startegic thrusts,atau cara memenangkan persaingan,melalui praktek-praktek MSDM adalah efisiensi biaya dan diferensiasi.

Sejalan dengan pergeseran fokus ke MSDM,manajemen organisasi dituntut untuk mengubah secara fundamental cara kita memandang (Way Of Thinking) SDM dan hubungan kerja. Ini berarti bahwa upaya pencapaian sukses diujudkan dengan memandang SDM sebagai suatu keunggulan strategik,bukan hanya sebagai sumber biaya yang harus diminimumkan atau dihindari. Lebih lanjut,perusahaan perlu mengembangkan praktek-praktek yang menjamin perolehan kembali (returns) dari investasi dalam SDMnya. Manajemen yang memahami keterkaitan antara praktik-praktik MSDM dan keunggulan kompetitif akan mengembangkan program-program pengembangan dan pelatihan Skill,peningkatan komitmen kerja,dan penciptaan iklim kerja yang kondusif untuk memuaskan berbagai kebutuhan karyawan. Pengembangan sistem kerja alternatif,sistem imbalan berdasarkan kinerja,sistem penilaian kinerja, dan program cafetaria-style benefits adalah beberapa contoh aspek signifikan dalam MSDM di masa mendatang.

Selanjutnya,sebagai partisipan penting dalam pengambilan keputusan strategik,manajer SDM dituntut untuk dapat mengartikulasikan berbagai alasan mengapa organisasi harus mengalokasikan lebih banyak sumber dayanya untuk investasi dalam personalia. Tugas ini memerlukan ketajaman pemikiran dalam merumuskan perencanaan dan pengembangan SDM. Karena mengilustrasikan peranan vital SDM tidak cukup dengan slides dan bagan-bagan yang menunjukkan data statistik,manajer SDM harus mengembangkam cara-cara yang kreatif dan inovatif untuk menyakinkan para manajer lain.

Apa Tantangan-Tantangan yang dihadapi MSDM

Manajemen organisasi menghadapi paling tidak lima hambatan atau tantangan dalam pengelolaan SDM (Pfeffer,1994,Skinner,1981). Berbagai tantangan ini menjadi Barriers terhadap upaya untuk meningkatkan kontribusi MSDM dalam pengembangan keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Pertama, menyangkut asumsi-asumsi (premises) keliru tentang SDM yang dipegang oleh manajemen. Empat asumsi keliru yang masih “mewarnai” kebijakan dan praktik MSDM di banyak organisasi adalah :

· Dengan manajer-manajer yang “baik”,MSDM jalan dengan sendirinya;

· Sumber Daya Manusia adalah tidak begitu penting;

· Pengendalian adalah segalanya

· Setiap masalah mempunyai suatu solusi.

Kedua,banyak masalah MSDM kritis di tingkat korporat yang belum terpecahkan. Berbagai masalah tersebut antara lain berkaitan dengan peran MSDM dalam pengambilan keputusan strategik, dan kurangnya pengetahuan MSDM dikalangan para manajer puncak. Ini semua dipengaruhi oleh struktur,size,diversitas dan alokasi wewenang organisasional.

Ketiga,menyangkut pencapaian komitmen karyawan. Penciptaan komitmen ratusan atau ribuan individu dalam suatu perusahaan,agar mereka bersedia “mengeluarkan” energi untuk mencapai tujuan organisasi,adalah sangat sulit. Tujuan perusahaan biasanya bersifat jangka panjang dan bersifat umum,seperti pertumbuhan atau keuntungan. Padahal,para karyawan memfokuskan pada horison waktu jangka pendek untuk memenuhi berbagai kebutuhan mereka (misal,gaji,kondisi kerja,promosi dan perlakuan adil). Penciptaan hubungan antara rangkaian tujuan-tujuan tersebut tidak mudah.

Keempat,Bersumber pada kenyataan bahwa banyak konsep atau teori dibidang MSDM yang tidak hanya berbeda,tetapi sering bertentangan (contradictory). Sebagai contoh ilustrasi paling tidak ada empat disiplin yang berbeda-human relation,labor relation,personnel administrations, dan industrial engineering- yang sering digunakan sebagai dasar kebijakan dan praktek MSDM. Masing-masing disiplin tersebut memberikan saran atau massages yang berbeda dalam upaya peningkatan kinerja SDM. Manajemen organisasi sering tidak tahu bagaimana meramu “unsur-unsur” tersebut menjadi suatu sistem MSDM perusahaan yang efektif.

Kelima,mungkin tantangan terpenting dalam lima sampai sepuluh tahun mendatang, adalah fleksibelitas: Fleksibelitas untuk melakukan adaptasi dan adjusments terhadap lingkungan yang berubah secara cepat dan semakin turbulen;fleksibilitas untuk mencoba berbagai konsep SDM baru; dan,fleksibilitas untuk menerima dan menimplementasikan perubahan-perubahan mendasar, yang kadang-kadang painful. Fleksibilitas untuk berubah ini harus dipunyai bukan karena kita ingin memilikinya,tetapi karena kita harus melakukannya,sebagai adaptasi terhadap berbagai perubahan lingkungan,seperti perubahan pelanggan,perubahan sumber dan komposisi personalia,perubahan teknologi, dan perubahan sosial budaya. Dilema kita adalah personalia organisasi,bahkan staf profesional SDM, sering menunjukkan penolakan terhadap perubahan (resistance to change),membuat orgnisasi tidak fleksibel ketika kita harus mengubah the way we do things.

Startegi Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Untuk mengembangkan SDM,manajemen organisasi harus melakukan berbagai perubahan fundamental terhadap kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek konvensional. Skinner (1981) menyarankan tiga perubahan ( yang sangat relevan bagi organisasi-organisasi di Indonesia) :

· Manajemen perlu mengubah mindsets atau cara pandangan terhadap MSDM,”membuang” premises yang keliru di benak mereka:

· Manajemen dapat mulai untuk meningkatkan kinerja SDM dengan melakukan kegiatan-kegiatan MSDM “dasar” secara lebih baik (doing the basics better)

· Manajemen perlu menetapkan horison waktu tujuh tahun untuk perencanaan dan operasi SDM;

Dengan mempunyai horison jangka waktu jangka panjang,manajemen mengembangkan filosofi,menetapkan sasaran dan merumuskan strategi untuk mencapai sasaran tersebut; dan, Manajemen perlu membuat suatu program jangka panjang untuk mengembangkan manajer-manajer umum dengan berbagai keterampilan dan pengalaman MSDM.

Akhirnya,bila kita benar-benar percaya bahwa lingkungan bisnis selalu berubah secara dramatis,dan bahwa kekuatan-kekuatan yang mendasari perubahan-perubahan tersebut sebagian besar diluar kendali kita,sudah waktunya bagi manajemen untuk mengubah sikap lama yang kaku. Manajemen perlu fleksibel untuk menerima gagasan-gagasan baru, meskipun mungkin saat ini kurang “pas”. “ If anyone needs me, Joyce. I’ll be up on the roof for about 20 minutes”.

Evaluasi Pasca Pelatihan

Pelatihan adalah suatu proses untuk menumbuh kembangkan pengetahuan (knowledge), Sikap (affectif) dan keterampilan (psikomotorik) sebagai salah satu upaya dalam meningkatkan kinerja dari setiap individu. Diharapkan dengan meningkatnya kinerja individu tentu akan memperkokoh fondasi suatu perusahaan agar tetap mampu berkompetisi di pasar. Namun seringkali pelatihan ini menjadi beban yang berat bagi perusahaan karena tingkat keberhasilannya tidak dapat dirasakan dalam waktu dekat bahkan hasilnya akan dapat dirasakan dalam jangka panjang, sehingga asumsi yang muncul bahwa tingkat keberhasilannya sangat minim, apalagi para karyawan yang kirim tidak dapat menyerap materi pelatihan, sehingga bukannya terjadi peningkatan tapi justru sebaliknya, malah kinerja tidak berubah sementara biaya semakin tinggi, hal seperti inilah yang membuat para pimpinan perusahaan tidak begitu tertarik untuk mengirimkan karyawannya mengikuti pelatihan.

Banyak perusahaan yang tidak beorientasi pada pengembangan SDM, maka mereka akan berupaya untuk mendapatkan tenaga yang handal dengan berbagai cara, baik secara legal maupun illegal yaitu dengan membajak tenaga yang sudah “jadi” dengan diiming-iming gaji yang besar dan fasilitas yang wah, padahal tenaga yang dibajak tersebut, tumbuh dan berkembang menjadi tenaga yang handal karena perusahaan berupaya keras mengembangkan mereka, salah satunya dengan mengirimkan pelatihan ke berbagai lembaga pelatihan professional yang notabene mempunyai rate tinggi. Secara langsung saja, kejadian diatas mencerminkan betapa hasil pelatihan juga mempunyai nilai yang tinggi, jika kita ukur dari sisi financial, baik untuk perusahaan sendiri maupun kompetitor yang bersedia mrngeluarkan dana besar untuk “membajak” tenaga handal. Keberanian perusahaan membajak, tentu dengan perhitungan yang matang, dan keyakinan bahwa hasil bajakannya akan menghasilkan tingkat revenue yang tinggi.

Selain pola bajak membajak, ada juga karyawan yang hengkang karena tidak dihargai, ketika mereka kembali ke perusahaan setelah mengikuti pelatihan, mereka terpaksa menunggu adanya tugas dari perusahaan,yang sesuai dengan hasil pelatihan, namun ketika kembali tidak ada formasi untuk yang bersangkutan, sehingga timbul kekecewaan dan akhirnya menjadi “pengangguran” di perusahaan atau muncul istilah pengangguran terselubung. Apabila kondisi ini terus dipertahankan maka yang terjadi adalah akan ada kerja sampingan bahkan akan terjadi turn over tinggi.

Permasalahan diatas bisa terjadi pada setiap perusahaan, artinya kedua alinea tulisan diatas jelas akan merugikan perusahaan baik secara finansial maupun kinerja, namun agar dapat lebih jelas besaran dari kerugian –kerugian berupa finansial dan kinerja, maka yang perlu harus kita lakukan adalah dengan melakukan Analisa Kebutuhan Pelatihan terlebih dahulu. Tujuan dari analisa kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengetahui akan kebutuhan pengembangan karyawan, berdasarkan urgensinya dan tidak terlepas dari tujuan perusahaan, dan setelah selesai pelatihan melakukan evaluasi pasca pelatihan (EPP),namun yang akan kita bahas dalam tulisan ini hanya berfokus pada evaluasi pasca pelatihan sementara untuk analisa kebutuhan pelatihan akan kita bahas pada tulisan lain.

Ada beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengukurnya. Hasil pengukuran ini juga dapat digunakan untuk acuan kita dalam mengambil langkah atau keputusan untuk pengembangan karyawan melalui pelatihan dimasa yang akan datang. Metode-metode itu adalah :

1. Benefit Cost Analysis (BCA)

Metode benefit cost analysis. Didasarkan pada kerangka teori ekonomi dan keuangan, maksud utama dari Benefit Cost Analysis (BCA) adalah untuk memastikan organisasi mempertahankan level optimum dari efisiensi dalam alokasi sumber daya. Metode ini menyiratkan bahwa setiap dana/biaya yang dikeluarkan harus mempunyai manfaat yang maksimal bagi perusahaan termasuk didalamnya bahwa setiap biaya untuk pelatihan, maka manfaatnya harus dapat dihitung secara financial juga.

2. Four-Level Framework dari Kirkpatrick

Ada empat level evaluasi pelatihan yang dikembangkan oleh Donald Kirkpatrick pada akhir 1950-an. Kerangka ini menggambarkan 4 level evaluasi :

1. Level 1 : Reaction
2. Level 2 : Learning
3. Level 3 : Job Behavior
4. Level 4 : Results

Banyak usaha yang berhasil dibangun pada konsep 4 level dari Kirkpatrick ini.

3. Five-Level ROI Framework dari Jack J Phillips

Metode dari Jack Phillips ini merupakan metode yang paling luas digunakan untuk mengevaluasi program training dan program perbaikan kinerja. Philips menambahkan ROI (Return on Investment) sebagai level ke 5. Memperkenalkan bahwa untuk memindahkan level 4 ke level 5, pengukuran level 4 harus dikonversi ke nilai moneter (uang), seluruh biaya harus dicatat, keuntungan intangible harus diidentifikasi, dan keuntungan moneter dibandingkan dengan biaya. Karena itu, mengkombinasikan pendekatan Kirkpatrick dengan Benefit Cost Analysis untuk memastikan keseimbangan pengukuran dilaporkan.

Jack Philips menggunakan 5 level sebagai kerangka. Dia juga mengembangkan proses yang sistematis termasuk Performance-based methodology, strategi, pendekatan, dan tool untuk mengimplementasikan evaluasi di semua level. Metode tersebut juga termasuk tahap kritis untuk mengisolasi efek dari program pada pengukuran dari pengaruh faktor lain. Selain itu, proses tersebut mengidentifikasi penghambat & pendorong untuk berhasil dan memberikan rekomendasi untuk perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement)

4. Five Level of Evaluations dari Kaufman

Kaufman memperluas kerangka Kirkpatrick dengan mendefinisikan Level 1 termasuk kemungkinan dari berbagai sumber daya dan masukan yang penting untuk berhasil, serta menambahkan level 5 evaluasi pada perhatian pada aspek sosial dan respon dari organisasi.

5. CIRO

Watt, Bird & Rackham mengemukakan kerangka lain yang mengkategorikan empat kategori evaluasi yang disebut CIRO. CIRO merupakan singkatan dari Context (Konteks), Input (Masukan), Process (Proses), dan Outcome (Hasil).

6. CIPP

CIPP (Context, Input, Process, Product) model yang diperkenalkan oleh Stufflebeam memiliki kerangka yang fokus pada sararan program, fasilitasi isi training, implementasi program, dan hasil dari program.

7. Model of Evaluation Knowledge & Skills dari Marshal & Schriver

Model lima tahap ini mengevaluasi pengetahuan & ketrampilan. Model ini terbagi:

1. Level 1 : Mengukur sikap & perasaan peserta
2. Level 2 : Mengukur pengetahuan dengan test tertulis
3. Level 3 : Mengukur Ketrampilan dan pengetahuan dengan mensyaratkan peserta untuk menunjukkan kemampuan unjuk kerja berdasarkan standar
4. Level 4 : Mengukur Transfer ketrampilan
5. Level 5 : Mengukur dampak bagi organisasi & ROI

8. Business Impact ISD Model dari Indiana University

Proses evaluasi yang termasuk dalam Business Impact Instructional System’s Design Model ini didasarkan pada enam strata dari dampak yang dimulai dari Stratum 0, yang menghitung aktivitas seperti volume dari training yang diselenggarakan atau jumlah peserta dalam program.

Stratum 1, mengukur kepuasan peserta terhadap program

Stratum 2, mengukur tingkat peserta dalam mendapat pengetahuan dan ketrampilan dalam program

Stratum3, mengukur transfer dari training, untuk menjawab petanyaan “apakah peserta menggunakan/memanfaatkan apa yang mereka pelajari ?”

Stratum 4, mengukur tingkat perbaikan kinerja peserta dan apakah perbaikan tersebut berpengaruh terhadap profit

Stratum 5, berusaha mengukur pengaruh perubahan kinerja dalam organisasi

9. Success Case Evaluation

Success Case Evaluation yang diperkenalkan Brinkerhoff menggunakan purposive sampling (mengambil sample secara sengaja/terencana) dibandingkan random sampling (mengambil sample secara acak) untuk mengumpulkan data mengenai keberhasilan program. Proses ini fokus pada masukan dari peserta yang paling berhasil dan paling tidak berhasil dalam mengimplementasikan pengetahuan dan ketrampilan yang didapat selama program. Selama proses, peserta diminta untuk menceritakan keberhasilan aplikasi program dan merinci penghsmbat atau pendorong yang menghalangi atau mendukung penggunaan ketrampilan dan pengetahuan yang dipelajari.

10. Utility Analysis

Cascio yang memperkenalkan utility analysis kepada umum. Utility analysis adalah proses yang memasukkan hasil yang diharapkan dan biaya dari keputusan yang diambil ke dalam perhitungan. Hasil yang spesifik didefinisikan dan kepentingan relatif dari pendapatan diputuskan.

11. Integral Framework dari Brown & Reed

Pendekatan yang menyeluruh dalam evaluasi mencakup pembelajaran individu dan organisasi. Empat konsep kunci dalam pendekatan ini termasuk kumpulan pengembangan; merujuk pada hubungan antara peserta dengan organisasi; hubungan antar bidang, mengusulkan bahwa pengembangan tergantung interaksi individu dengan group yang lebih besar;Kerangka Integral, mengusulkan bahwa pengembangan satu bidang berhubungan dengan pengembangan bidang yang lain.

12. Balanced Scorecard

Metode yang umum dalam level strategi organisasi, adalah Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan & Norton. Kerangka ini menampilkan visi organisasi ke dalam empat perspektif (Financial, Costumer, Internal Process, dan Learning & Growth). Fokus dari Scorecard adalah mengarahkan strategi dari unit bisnis seperti Fungsi Training.

Apabila perusahaan mampu melakukan evaluasi pasca pelatihan dengan baik, terserah dengan metode yang mana, yang paling penting adalah bahwa data yang didapat merupakan bahan untuk mengembangkan karyawan sesuai dengan tujuan perusahaan kedepan.

Analisis Kebutuhan Pelatihan ( Training Need Analysis )

Dalam sebuah seminar yang membahas tentang dunia pelatihan pada sebuah perusahaan, seorang Manajer SDM mengatakan tentang betapa ia harus mencari formula kata-kata agar dapat menjelaskan kepada siapapun tentang kegunaan sebuah pelatihan. Sebuah penjelasan yang dapat diterima semua, hal ini karena ia sering mendapat pertanyaan dari atasan dan bagian lainnya mengenai efektivitas pelatihan yang diselenggarakan,walaupun mereka semua dapat memahami dan menyadari bahwa pelatihan memegang peranan penting bagi semua yang berada di perusahaan dan juga karir mereka, yang juga akan berdampak bagi kemajuan perusahaan itu sendiri.

Sesuatu yang tak dapat dipungkiri lagi bahwa program pelatihan merupakan salah satu pendekatan utama dalam pengembangan SDM pada sebuah perusahaan karena mempunyai nilai atau peran strategis, yakni terhadap keberhasilan operasi perusahaan di satu sisi dan keberhasilan karier karyawan di sisi yang lain.

Perusahaan selalu didorong untuk berpacu dalam kompetisi yang ketat,sehingga harus selalu memelihara dan meningkatkan kompetensi utamanya. Contohnya sebuah perusahaan pertambangan batubara terus dipacu untuk membuat sistim penambangan yang effisien dan effektif dalam upaya menurunkan ongkos produksinya, hal ini tentu saja untuk mengimbangi kompetitornya, dengan demikian maka salah satu cara yang diperlukan adalah upaya untuk peningkatan kemampuan karyawannya melalui sebuah program pelatihan.

Kembali pada seringnya muncul pertanyaan-pertanyaan yang biasanya diajukan manejemen kepada departemen HRD ketika diminta untuk menyusun suatu program pelatihan bagi karyawan, pertanyaan itu adalah: mengapa departemen HRD merasa yakin bahwa pelatihan merupakan jalan keluar dari persoalan yang sedang dihadapi? Bagaimana pelatihan bisa memberikan kontribusi terhadap rencana strategic perusahaan? Siapa saja yang menjadi target pelatihan? Pelatihan apa saja yang pernah dilakukan dan apa hasilnya? Dan masih ada beberapa pertanyaan lain.

Apa yang ingin diketahui dari beberapa pertanyaan seperti tersebut diatas sebenarnya amat sederhana, yaitu ingin mengetahui sejauhmana perusahaan telah melakukan analisis kebutuhan pelatihan. Hal ini begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik, tetapi pada saat peserta pelatihan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan. Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra yang negatif bagi pihak penyelenggara pelatihan (Diklat internal atau pun lembaga pelatihan di luar perusahaan) karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang signifikan kepada peserta pelatihan. Oleh karena itu, HRD pasti akan sangat berhati-hati jika dalam menyusun program pelatihan. Meskipun harus diakui bahwa kegagalan peserta pelatihan untuk dapat menerapkan apa yang telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau masalah yang dihadapi. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. Data atau informasi tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan dan metode yang cocok, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa yang harus diajarkan, dan sebagainya. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis).

Definisi

Secara umum analisis kebutuhan pelatihan didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan menjadi meningkat. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan.

Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu pelatihan. Selain itu dengan analisis kebutuhan pelatihan maka pihak penyelenggara pelatihan (HRD atau Diklat) dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu pelatihan, baik bagi peserta pelatihan sebagai individu maupun bagi perusahaan.

Jika ditelaah secara lebih lanjut, maka analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah:

· memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan

· memastikan bahwa para peserta pelatihan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang yang tepat

· memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu

· mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan

· memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan

· memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.

Beberapa Faktor

Mengingat bahwa data dan informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis menyangkut manusia (adanya gap antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada dengan yang diharapkan) dan organisasi/perusahaan (rencana dan tujuan perusahaan, SAP, manfaat pelatihan, dsb) maka analisis kebutuhan pelatihan seyogyanya mencakup kedua area tersebut. Oleh karena itu data yang harus dikumpulkan mencakup beberapa faktor sebagai berikut:

Alasan

Perusahaan adalah suatu sistem. Artinya di dalam perusahaan terdapat beberapa divisi atau bagian yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Dengan adanya berbagai divisi tersebut maka kebutuhan akan pelatihan dapat berbeda-beda antara divisi yang satu dengan yang lain. Oleh karena itu, pada tahapan ini perancang program pelatihan (baca: Training Manager/Officer yang mewakili HRD atau diklat) dituntut untuk benar-benar jeli dalam melihat kebutuhan yang ada. Ia harus meluangkan banyak waktu untuk mendengarkan pendapat dari berbagai pihak, mengetahui dengan pasti siapa yang berwenang memutuskan adanya pelatihan, dan apa kaitan pelatihan yang akan dirancang dengan rencana strategic perusahaan. Dalam banyak kasus kebutuhan pelatihan mungkin diajukan atau diminta oleh manager atau supervisor dari divisi tertentu yang ada dalam perusahaan. Selain itu ada juga pelatihan yang bersifat menyeluruh, dalam arti bahwa pelatihan tersebut merupakan suatu policy dari pihak manajemen untuk mensosialisasikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, termasuk rencana strategic yang akan dijalankan. Meski kedua hal tersebut sebenarnya telah mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan, namun perancang pelatihan harus dapat menggali lebih dalam lagi sejauhmana kebutuhan tersebut dapat direalisasikan. Ia harus bisa menggali informasi-informasi seperti: apakah program pelatihan serupa pernah dilaksanakan dan apa hasilnya? Apakah pelatihan tersebut benar-benar akan bermanfaat bagi divisi tertentu dan secara langsung ataupun tidak langsung akan memberikan dampak positif bagi kinerja semua divisi yang ada dalam perusahaan? Kondisi atau situasi seperti apa sebenarnya yang mendorong dilakukannya pelatihan tersebut? Lalu apa sebenarnya yang diharapkan dari pelatihan tersebut?

Peserta

Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. Peserta yang dimaksudkan dalam konteks ini adalah mencakup peserta pelatihan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan tersebut. Mengapa hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial tidak lain adalah karena peserta akan sangat menentukan format pelatihan. Selain itu para peserta pelatihan adalah individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan format yang tepat; apakah akan menggunakan format ruang kelas (classroom setting), belajar sendiri (self-study or self-journey), belajar dari pengalaman (experiential learning or learning by doing), atau menggunakan beberapa format sekaligus. Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta pelatihan maka perancang program pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi seperti:

· apa saja persyaratan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus dipenuhi oleh peserta pelatihan untuk dapat mengikuti pelatihan?

· apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki peserta pelatihan, termasuk pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya?

· apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat menyelenggarkan pelatihan? apakah akan menggunakan trainer dari dalam perusahaan atau menggunakan trainer dari luar?

· bagaimana data demography para peserta pelatihan?

Pekerjaan

Data atau informasi yang berhubungan dengan aspek pekerjaan yang harus dikumpulkan dan dianalisis mencakup hal-hal seperti: jenis pekerjaan (jabatan) apa yang sedang di review dan apa fungsi utama pekerjan (jabatan) tersebut, apa saja kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara optimal, apa standard kinerja yang harus dipenuhi oleh pegawai, apakah pegawai sudah memenuhi standard kinerja yang diharapkan, dsb. Pada intinya analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi seputar fungsi dan tanggung jawab jabatan, tingkat kinerja yang diharapkan, dan kemampuan serta ketrampilan apa saja yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok (divisi) untuk dapat memenuhi standard kinerja yang diharapkan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah memiliki uraian jabatan mungkin akan lebih mudah bagi si perancang program untuk memperoleh data. Namun bagi perusahaan yang belum memiliki uraian jabatan maka si perancang program akan membutuhkan banyak waktu untuk melakukan analisis jabatan.

Materi

Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah terbiasa melakukan pelatihan, materi pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Meski demikian hal ini tidaklah berarti bahwa materi tersebut selalu cocok untuk setiap peserta dan setiap situasi. Materi pelatihan yang baik harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi (content) dari pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan si peserta pelatihan. Hal yang mendasar untuk diketahui dalam menentukan materi yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan adalah apakah materi yang akan diberikan merupakan suatu hal yang bersifat essential atau tidak. Jika ya, maka materi tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Jika hal ini sudah ditentukan, maka selanjutnya baru dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan, bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut supaya lebih memudahkan peserta pelatihan dalam memahami materi tersebut.

Dukungan

Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun perusahaan secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan, maka si perancang pelatihan harus benar-benar dapat memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari berbagai pihak di dalam perusahaan. Dukungan tersebut adalah berupa komitmen dari para manager atau supervisor untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para peserta pelatihan untuk dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan. Suasana kondusif tersebut misalnya: menempatkan pegawai pada jabatan yang sesuai dengan kompetensinya, memberikan feedback tentang kinerja pegawai secara periodik, mendengarkan keluhan dan masalah yang dihadapi pegawai dalam menerapkan apa yang telah dipelajari, memberikan reward atau recognition bagi pegawai yang berhasil memenuhi standard kinerja yang diharapkan, menegur atau memberikan sanksi kepada pegawai yang tidak menunjukkan kinerja yang optimal, dsb. Komitmen tersebut amat penting diperoleh mengingat bahwa pelatihan bukanlah sarana yang tepat untuk mengendalikan hal-hal yang tidak memiliki hubungan dengan pengetahuan dan ketrampilan. Dengan perkataan lain pelatihan hanyalah merupakan sarana yang berguna untuk menghilangkan atau mengurangi adanya kesenjangan antara pengetahuan dan ketrampilan yang ada dengan yang diharapkan. Pelatihan tidak bisa dengan mudah dianggap sebagai sarana untuk mengurangi tingkat ketidakhadiran pegawai, mengatasi PHk atau perampingan perusahaan, meningkatkan gaji dan menciptakan motivasi kerja pegawai di lapangan. Pelatihan juga tidak akan serta merta melahirkan standard kinerja yang diharapkan jika di tempat kerja sehari-hari tidak ada kriteria penilaian tentang standard kinerja tersebut. Selain itu pelatihan tidak bisa menggantikan peran manager ataupun supervisor dalam memberikan feedback kepada bawahannya. Oleh karena itu, dalam analisis kebutuhan pelatihan si perancang program harus dapat memastikan bahwa pelatihan tidak akan disalahgunakan oleh pihak manajemen atau pun para manager/supervisor untuk melepaskan tanggungjawab atas ketidakberhasilan mereka dalam mengatasi permasalahan yang ada. Sebaliknya pelatihan harus dipandang sebagai sarana pendukung bagi keberhasilan pihak manajemen atau para manager/supervisor dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab mereka. Tanpa adanya komitmen yang sungguh-sungguh dari pihak manajemen atau para manager/supervisor maka dapat dipastikan bahwa pelatihan hanya akan berjalan sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan saja.

Biaya

Sekecil apapun kegiatan pelatihan pasti membutuhkan dana. Oleh karena itu amat penting untuk menghitung untung rugi dari pelaksanaan suatu pelatihan. Dalam hal ini si perancang program pelatihan harus mengumpulkan berbagai informasi yang menyangkut hal-hal seperti: biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk peserta pelatihan maupun trainer, apa keuntungan yang akan diperoleh dari pelatihan tersebut dan berapa lama hal itu bisa dicapai, apakah biaya pelatihan masih sesuai dengan budget yang ada, dsb. Salah satu cara yang cukup populer untuk menghitung untung rugi suatu pelatihan adalah dengan mengukur ROI.

Memilih Metode

Sebelum menentukan metode yang akan digunakan dalam pengumpulan data, maka perlu dipikirkan sumber-sumber data yang bisa digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Sumber-sumber data tersebut diantaranya adalah:

· Riset atau survey (critical incidents research, working climate survey, customer service survey, dsb)

· Penilaian kinerja (performance appraisal)

· Perencanaan karir pegawai

· Perubahan prosedur kerja dan perkembangan teknologi

· Perencanaan SDM

Jika faktor-faktor yang akan dianalisis sudah diketahui dan sumber-sumber data dapat ditentukan maka perancang program pelatihan dapat memilih beberapa metode pengumpulan data sebagai berikut:

1. Kuestioner

2. Obervasi

3. Wawancara

4. Focus group

5. Regular meeting

6. Mempelajari data perusahaan

7. Mempelajari uraian jabatan

8. Membentuk kelompok pakar/penasehat

Dengan memperhatikan hal-hal yang telah diuraikan diatas, besar harapan kita semua bahwa program pelatihan yang akan kita susun dapat berlangsung sukses baik dalam pelaksanaannya maupun pada saat para peserta pelatihan kembali ke tempat kerja untuk menerapkan pengetahuan dan ketrampilan yang di peroleh ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Meskipun mungkin tidak semua faktor diatas harus dianalisis (ada pelatihan tertentu yang tidak perlu menganalisis semua faktor), namun semakin banyak data dan informasi yang bisa dikumpulkan dalam analisis kebutuhan pelatihan maka akan semakin mudah bagi si perancang program pelatihan untuk menggambarkan persyaratan-peryaratan yang diinginkan oleh perusahaan, kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki pegawai, kesenjangan antara pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang ada dengan yang diharapkan dan bagaimana cara terbaik untuk menghilangkan kesenjangan tersebut. Dengan melakukan analisis kebutuhan pelatihan secara sungguh-sungguh maka niscaya program pelatihan yang dirancang akan dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif. Selamat mencoba. Semoga berguna untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan para pekerja kita.